世界500強(qiáng)海爾集團(tuán)人力資源案例

　　海爾——中國(guó)家電行業(yè)的一艘航空母艦，不僅在中國(guó)，甚至世界，海爾的名字都是家喻戶曉。學(xué)習(xí)GE，沖進(jìn)世界500強(qiáng)，海爾提出的這些口號(hào)曾經(jīng)令中國(guó)企業(yè)界為之震動(dòng)。而正如眾人所知，作為第一家登上哈佛商學(xué)院講堂的中國(guó)企業(yè)，海爾集團(tuán)已成為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)典范。其成功的關(guān)鍵在于人，包括選人、用人、育人和留人。本期將深入探討海爾的人力資源管理體系。

　　海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化，使一個(gè)虧損147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一名牌。海爾現(xiàn)有員工2萬(wàn)多人，已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，30000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。

　　到1999年，海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實(shí)現(xiàn)215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞 、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家出口的歷史性突破。作為這樣一家企業(yè)，其在人力資源管理方面必然有其獨(dú)到之處。

　　一、海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略

　　1、“國(guó)際化的企業(yè)，國(guó)際化的人”--海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)

　　在總裁張瑞敏“走國(guó)際化的道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過(guò)實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來(lái)越高。

　　1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)駛?cè)肟燔嚨?，在?guó)際市場(chǎng)贏得越來(lái)越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才。

　　因此，海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國(guó)際化素質(zhì)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的人才。

　　2、“賽馬不相馬”--海爾人力資源開發(fā)原則

　　海爾在人力資源開發(fā)過(guò)程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間--“你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái)”。

　　3、“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我”--海爾人力資源開發(fā)的市場(chǎng)機(jī)制

　　海爾認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場(chǎng)鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣滿足用戶的需求。

　　在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。同時(shí)，海爾提倡即時(shí)激勵(lì)，以此來(lái)充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。

　　二、用人策略：兩大理論

　　海爾集團(tuán)是至今惟一被搬上哈佛大學(xué)講壇的中國(guó)企業(yè)。十多年前，還是一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠，經(jīng)過(guò)海爾人十多年的臥薪嘗膽，一躍成為中國(guó)家電行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)速度最快、規(guī)模最全、品種最多、質(zhì)量最好、服務(wù)最優(yōu)、商標(biāo)價(jià)值最高的企業(yè)。這一切是與海爾集團(tuán)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中所形成的一套科學(xué)、合理的用人機(jī)制分不開的。海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。

　　1、斜坡球體人才發(fā)展論：

　　每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。

　　止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”;以求把問(wèn)題控制在最小的范圍，解決在最短時(shí)間，把損失降低到最低的程度。這就是海爾管理模式，即“OEC管理”。

　　2、變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能

　　海爾認(rèn)為，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是企業(yè)是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來(lái)。

　　海爾人“變相馬為賽馬”，并且在全體員工高度認(rèn)同的情況下，不斷實(shí)踐、提高。具體表現(xiàn)為：在競(jìng)爭(zhēng)中選人才、用人才，就是要將人才推到屬于他的崗位上去賽，去發(fā)揮最大的潛力，去最大限度地選出優(yōu)秀人才。

　　這是一個(gè)有利于每一個(gè)人充分發(fā)揮自己特長(zhǎng)的機(jī)制，使每一個(gè)人都能在企業(yè)里找到適合自己價(jià)值的位置。這一機(jī)制最初體現(xiàn)在公司內(nèi)部實(shí)行“三工轉(zhuǎn)換制度”。

　　該制度是將企業(yè)員工分為試用員工—合格員工—優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過(guò)細(xì)致科學(xué)的賽馬規(guī)則，進(jìn)行嚴(yán)格的工作績(jī)效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)中提升、降級(jí)、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。

　　不努力者，就會(huì)由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評(píng)后都要按比例確定試用員工，如此一來(lái)，人人都有危機(jī)感。

　　這里的賽馬，遵循著“優(yōu)勝劣汰”的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè);誰(shuí)守業(yè)，不進(jìn)取，誰(shuí)就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。

　　三、價(jià)值分配體系：?jiǎn)T工收入由市場(chǎng)決定

　　1、讓市場(chǎng)“發(fā)”工資

　　最早在1998年的某次會(huì)議上，張瑞敏就提出了海爾市場(chǎng)鏈的思路。其后，海爾逐步推進(jìn)這項(xiàng)工作，大致走了以下四步：

　　第一階段：將外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化。具體體現(xiàn)為三個(gè)轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人指標(biāo)，個(gè)人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人收入。

　　第二階段：體現(xiàn)市場(chǎng)鏈的SST機(jī)制(索酬、索賠、跳閘)，內(nèi)部有了市場(chǎng)就要建立與用戶的索賠機(jī)制。

　　第三階段：搭建操作平臺(tái)以推進(jìn)市場(chǎng)鏈進(jìn)程。

　　第四階段：負(fù)債經(jīng)營(yíng)，就是把企業(yè)的總負(fù)債表轉(zhuǎn)化成3萬(wàn)份每個(gè)員工的小負(fù)債表，落實(shí)到每個(gè)人，使每個(gè)人得到發(fā)展。

　　而市場(chǎng)工資，就是對(duì)前四項(xiàng)工作的深化。實(shí)行市場(chǎng)工資后，企業(yè)的主要目標(biāo)由過(guò)去的利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向以用戶為中心、以市場(chǎng)為中心，每個(gè)人的利益都與市場(chǎng)掛鉤。

　　具體做法就是SST。索酬，就是通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象做好有償服務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬;索賠體現(xiàn)出市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門，上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如不能履約就要被索賠;跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)跳閘，“閘”出問(wèn)題。

　　2、研發(fā)部的市場(chǎng)化工資

　　改革以前，研發(fā)人員的任務(wù)只是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，工資也只和產(chǎn)量掛鉤，至于在市場(chǎng)上好賣不好賣，他可以不聞不問(wèn)。2000年5月份，開發(fā)部開始實(shí)施市場(chǎng)工資，工資來(lái)源以市場(chǎng)訂單為依據(jù)，訂單多，則工資收入高;反之，則一分沒(méi)有。自從實(shí)施市場(chǎng)工資以來(lái)，開發(fā)部的員工壓力大了，但工作的積極性也更高了。因?yàn)椋瑥氖袌?chǎng)拿錢，作為開發(fā)人員就必須深入市場(chǎng)、研究市場(chǎng)，開發(fā)出有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品來(lái)，這使個(gè)人和企業(yè)都受益。

　　3、“小三角”彰顯市場(chǎng)化工資

　　海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角，海爾的解釋是：如果我們把企業(yè)看成一個(gè)大三角，那么，它是由無(wú)數(shù)個(gè)小三角組成的。任何單位和部門在改革時(shí)都要找到自己的小三角進(jìn)行試點(diǎn)，形成樣板力量，然后復(fù)制到其它小三角。到了2003年9月，海爾商流、洗衣機(jī)、空調(diào)、技術(shù)裝備等單位已先后在本單位一些部門試點(diǎn)實(shí)行市場(chǎng)工資，試點(diǎn)時(shí)間雖然不長(zhǎng)，但反響卻很強(qiáng)烈。