谷歌是如何重新定義HR的?

　　“人事分析”方法的基本前提是精準(zhǔn)化和量化企業(yè)中最重要最影響深遠(yuǎn)的人員管理決策，然而HR被普遍認(rèn)為過于依賴“信任”和“人際關(guān)系”來解決問題。

　　當(dāng)人們解讀谷歌公司的成就歸功于領(lǐng)先的技術(shù)及商業(yè)模式的時(shí)候，然而谷歌公司卻堅(jiān)定地認(rèn)為，他們的成功來源于成功地運(yùn)用了“人事分析”的優(yōu)秀人員管理實(shí)踐。這是一個(gè)令HRM興奮的最佳實(shí)踐!

　　轉(zhuǎn)移到基于數(shù)據(jù)的人員管理

　　“人事分析”方法的基本前提是精準(zhǔn)化和量化企業(yè)中最重要最影響深遠(yuǎn)的人員管理決策。你無法產(chǎn)生優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，除非你的管理者采用精準(zhǔn)化的人員管理決策。許多人會(huì)認(rèn)為產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)銷售、資源配置決策屬于最具影響力的決策。

　　然而，以上每一個(gè)商業(yè)決策都是由員工來做決定的。如果你聘請(qǐng)并留下的絕大多數(shù)員工是平庸的，同時(shí)你提供少量的數(shù)據(jù)給他們，你只可以做一個(gè)假定，那就是他們將會(huì)在這些重要的商業(yè)領(lǐng)域中做出平庸的決策，當(dāng)然在人員管理決策上也是如此。

　　在財(cái)政、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)銷售等這些領(lǐng)域中，沒有人會(huì)在缺乏大量的圖表、表格以及數(shù)據(jù)支持的情形下在他們各自的領(lǐng)域提出相應(yīng)解決方案，然而HR被普遍認(rèn)為過于依賴“信任”和“人際關(guān)系”來解決問題。人員花費(fèi)通常占用企業(yè)近60%的可用成本，因此采用基于數(shù)據(jù)分析的方式來管理這些涉及一大筆花費(fèi)的項(xiàng)目是具有重要意義的。

　　具有顯著對(duì)比的是，谷歌的成功很大一部分取決于它是世界上僅有的運(yùn)用數(shù)據(jù)導(dǎo)向來處理人力資源職能的企業(yè)。谷歌成功的商業(yè)經(jīng)歷應(yīng)該能夠使任何一個(gè)想要尋求企業(yè)高速發(fā)展的高管們相信，他們必須首先要考慮采用谷歌現(xiàn)在所用的基于數(shù)據(jù)分析的模型。

　　谷歌所用的方法導(dǎo)致谷歌擁有著令人驚訝的、少有企業(yè)能夠達(dá)到的生產(chǎn)力和利潤(rùn)(平均來說，每個(gè)員工每年能夠生成將近$1000,000市值的生產(chǎn)力，以及平均每年$200,000的利潤(rùn))。

　　如何采用谷歌式方法來重新定義HR

　　谷歌HR的職能與我曾調(diào)查和共事過的上百位HR的職能有顯著區(qū)別。首先，谷歌并沒有把HR的職能部門稱為“人力資源部”，而是稱為“人力運(yùn)營(yíng)部”。谷歌副總裁與HR主管Laszlo Bock無可非議地認(rèn)識(shí)到每一個(gè)領(lǐng)域都需要基于數(shù)據(jù)的決策。

　　人力資源管理決策是通過強(qiáng)大的“人事分析團(tuán)隊(duì)”來引導(dǎo)的。以下兩點(diǎn)引用來自該團(tuán)隊(duì)所強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)：

　　●谷歌所有的人事決策都是基于數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)分析的。

　　●我們的目標(biāo)是人事決策所采用的精確化水平與項(xiàng)目決策的相同。

　　對(duì)于HR，谷歌不再采用20世紀(jì)主觀決策的方式。盡管它仍舊稱它的方法為“人事分析”，然而它的決策方式也可以稱為“基于數(shù)據(jù)的決策”，“基于數(shù)學(xué)的決策”，或者是“基于事實(shí)和證據(jù)的決策”。

　　以下是我所列出的 谷歌 HRM的10大模式

　　1、氧氣項(xiàng)目

　　“氧氣項(xiàng)目”通過研究分析大量的內(nèi)部數(shù)據(jù)，判定杰出的管理者都是基于其卓越的表現(xiàn)。它進(jìn)一步鑒別出卓越領(lǐng)導(dǎo)者的八大特性。這些數(shù)據(jù)證明了相對(duì)于擁有深厚的技術(shù)功底的管理者，定期的一對(duì)一交流(包括表達(dá)對(duì)員工的關(guān)注和提供頻繁的個(gè)性化反饋)是成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的品質(zhì)。員工們會(huì)每年兩次地根據(jù)這八大特性，對(duì)其上司的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

　　2、人力資源實(shí)驗(yàn)室

　　谷歌的人力資源實(shí)驗(yàn)室是其他任何企業(yè)所不具備的獨(dú)特團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在谷歌內(nèi)進(jìn)行具有應(yīng)用性的實(shí)驗(yàn)來判定谷歌是使用最有效的方法來管理員工并提供多種的工作環(huán)境(包括使用最令員工愉悅的獎(jiǎng)勵(lì)方式)，這個(gè)實(shí)驗(yàn)室甚至借助科學(xué)的數(shù)據(jù)和實(shí)驗(yàn)，通過降低員工飲食中卡路里的攝入量(僅通過減小餐盤的尺寸)，來促進(jìn)員工的健康。

　　3、人才保留算法

　　谷歌借助自己開發(fā)的一個(gè)數(shù)學(xué)算法積極并成功地預(yù)測(cè)到哪些員工很有可能會(huì)離職。這項(xiàng)舉措允許管理者在為時(shí)過晚之前采取行動(dòng)，并為員工留任提供個(gè)性化解決方案的空間。

　　4、人才管理預(yù)測(cè)模型

　　谷歌的人事管理是具有前瞻性。因此，它開發(fā)了一個(gè)預(yù)測(cè)模型并運(yùn)用有效分析進(jìn)一步改善對(duì)未來人事管理問題與契機(jī)的預(yù)測(cè)。谷歌也將運(yùn)用數(shù)據(jù)分析提供更具成效的員工計(jì)劃，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展與變革的關(guān)鍵。

　　5、人才多樣性管理

　　與大多數(shù)公司不同的是，谷歌公司運(yùn)用數(shù)據(jù)分析來處理員工多樣性問題。從結(jié)果來看，人員分析團(tuán)隊(duì)運(yùn)用數(shù)據(jù)分析來鑒定人員(尤其是對(duì)于女性員工)招聘、留任和升職板塊薄弱的本質(zhì)原因。鑒定的結(jié)果對(duì)于企業(yè)的人員招聘、留任和升職的影響是顯著的可測(cè)量性。

　　6、高效招聘算法

　　作為少數(shù)按照科學(xué)的方法進(jìn)行招聘的企業(yè)之一，谷歌公司開發(fā)了一個(gè)算法來預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在獲聘后是否具有最佳生產(chǎn)力。谷歌公司的研究也會(huì)鑒別面試背后所隱含的價(jià)值，顯著地縮短聘請(qǐng)員工的周期。

　　谷歌運(yùn)用戰(zhàn)略方法來開展招聘，這在現(xiàn)今企業(yè)當(dāng)中是獨(dú)一無二的。谷歌的聘用決定是由團(tuán)隊(duì)來決策的，這是為了防止個(gè)別招聘經(jīng)理為了他們的短期需要而聘請(qǐng)員工。

　　在部分項(xiàng)目中，谷歌針對(duì)每類工作員工招聘開發(fā)了一個(gè)算法，用于分析被拒絕的簡(jiǎn)歷，分辨出任何他們可能錯(cuò)過的卓越的應(yīng)聘者。他們發(fā)現(xiàn)他們僅有1.5%錯(cuò)失率，重新審視候選人后，他們最終聘請(qǐng)了其中的一部分。

　　7、優(yōu)秀人才的絕對(duì)值

　　谷歌的高管們已經(jīng)統(tǒng)計(jì)過一位優(yōu)秀的技術(shù)專家與一位處于平均水平的技術(shù)員之間的行為差異。為了檢驗(yàn)優(yōu)秀人才的價(jià)值，高管們會(huì)利用必要的資源去聘請(qǐng)、留下卓越人才，并進(jìn)一步發(fā)展員工的卓越才能。

　　谷歌最不為人知的秘密是谷歌的人力運(yùn)營(yíng)部專業(yè)人員會(huì)整理各行各業(yè)最佳“商業(yè)案例”，這是他們能夠獲得如此卓越的行政支持的主要原因。

　　8、工作環(huán)境設(shè)計(jì)對(duì)部門合作影響

　　谷歌特別關(guān)注于提升不同職能部門的員工之間的合作水平。谷歌發(fā)現(xiàn)這需要增加三個(gè)方面的變革：發(fā)現(xiàn)(例如，學(xué)習(xí))、合作以及娛樂。因此，谷歌有意識(shí)地設(shè)計(jì)它的工作環(huán)境用來最大化地結(jié)合學(xué)習(xí)、合作與娛樂(谷歌甚至追蹤員工們?cè)诳Х葟d所花費(fèi)的時(shí)間，以此最大化地開展項(xiàng)目)。對(duì)于一些公司來說，設(shè)計(jì)“娛樂”環(huán)節(jié)看起來可能是奢侈的，但是數(shù)據(jù)顯示“娛樂”是人際吸引、人員留任和員工合作中的關(guān)鍵因素。

　　9、提升發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)機(jī)制

　　相比于將目光集中在傳統(tǒng)的室內(nèi)學(xué)習(xí)，現(xiàn)在更加強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)(絕大多數(shù)的人是通過在崗學(xué)習(xí)的)。谷歌通過循環(huán)式學(xué)習(xí)、從失敗中學(xué)習(xí)、甚至邀請(qǐng)類似美國(guó)前總統(tǒng) Al Gore和歌手Lady Gaga 的人來演講，從而提升員工發(fā)現(xiàn)與學(xué)習(xí)的契機(jī)。自主學(xué)習(xí)能力以及適應(yīng)力都是谷歌員工的核心勝任力。

　　10、用數(shù)據(jù)來說服而非脅迫員工接受

　　谷歌人員分析團(tuán)隊(duì)成功的最后一項(xiàng)關(guān)鍵要素并不是發(fā)生在分析過程中，而是出現(xiàn)在給高管們和管理者的最終建議書上。相比于用要求或脅迫的方式令管理者接受變革，它借助內(nèi)部的顧問和高影響力的人基于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)以及所呈現(xiàn)的行為來說服員工。因?yàn)樗穆牨姸际蔷哂懈叻治隽Φ娜藛T(特別是大多數(shù)的高管們)，它運(yùn)用數(shù)據(jù)去改變現(xiàn)在的觀念，去影響現(xiàn)在的人。

　　明天，對(duì)您的組織而言，谷歌是一個(gè)多么強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手!