聰明的公司幫助員工發(fā)揮特長

　　“找茬”是傳統(tǒng)企業(yè)管理根深蒂固的一種心態(tài)。想想績效考核吧，它的核心不正是指出員工的不足之處，希望他們在未來的工作中改進問題么?

　　另一種還未被多數企業(yè)認可的觀點認為，如果我們能停止改進員工的短處，而是將注意力轉移到員工的長處和興趣所在，我們就能建立更有活力更高效的團隊，并促進企業(yè)發(fā)展。

　　這一觀點首先由資深企業(yè)管理咨詢專家馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)提出。他與柯特·柯夫曼(Curt Coffman)在蓋洛普進行了20多年的企業(yè)領導力研究，他們在于1999年出版的《首先，打破一切常規(guī)》(First, Break All the Rules)一書中指出，企業(yè)管理者應該選擇忽視而非修正員工的弱點。

　　這個觀點在當時幾乎與所有全球大公司的管理方式截然相反。2001年，白金漢又與唐納德·D·克利夫頓(Donald O. Clifton)合作出版了《發(fā)現我的天才》(Now, Discover Your Strengths)，進一步闡釋了他的觀點。

　　白金漢與克利夫頓認為，每個成年人都有屬于自己的性格特點——他們將之稱為“才能主題”(talent themes)——而這些性格特點決定了一個人更容易培養(yǎng)出哪些技能、在哪些領域更容易脫穎而出。

　　在書中，白金漢通過多年的蓋洛普職場人士研究總結出了34個才能主題，以下是幾個例子：

　　●成就者：總是有完成任務沖動的人

　　●適應者：特別擅長根據具體情況調整策略/計劃的人

　　●聯(lián)合者：善于通過尋找共同點聯(lián)合他人的人

　　●學習者：必須不停地接受挑戰(zhàn)、學習新知來感知成功的人

　　●積極者：善于從任何情況中找到積極面的人

　　這些性格特點影響了人們的感知和行動，并幫助他們形成自己的優(yōu)勢。在接受Vistage的采訪時，白金漢指出，所謂優(yōu)勢就是讓人感到自己很強大的某種活動，“這些活動增強你的信心，激發(fā)你的活力，它們敦促你做得更多，并且促進你的表現”。

　　關于如何確定自己的優(yōu)勢是什么，白金漢認為你只需問自己兩個問題：“什么是你發(fā)現自己以積極心態(tài)期望并迫不及待去做的?你學什么速度快、你經常會因為什么過度投入以至忘了時間?”

　　白金漢與克利夫頓推出了一個在線性格測試系統(tǒng)“克利夫頓優(yōu)勢找尋器”(Clifton Strengths Finder，15美刀起跳)。他們認為，通過發(fā)現、利用員工的個人優(yōu)勢，員工能夠在更適合的崗位輕松獲取技能發(fā)揮所長，因而降低離職率、提升員工士氣和企業(yè)的整體表現。這一理論發(fā)展為“基于優(yōu)勢的員工管理方式”：企業(yè)首先幫助員工找到自己的優(yōu)勢，然后企業(yè)管理者根據員工優(yōu)勢為他們分配相匹配的工作崗位。

　　蓋洛普于2011年發(fā)布的一項研究發(fā)現，“基于優(yōu)勢的員工管理方式”是否成功取決于企業(yè)是否能做到以下4點：

　　●員工知道自己的優(yōu)勢是什么，也知道同事的優(yōu)勢是什么。

　　●員工開始通過有意識地運用自己的優(yōu)勢來體驗成功。

　　●員工感知到同事和上司都真心相信優(yōu)勢哲學并樂于實踐。

　　●員工感知到企業(yè)領導層真心相信優(yōu)勢哲學并樂于實踐。

　　研究人員發(fā)現，那些非常成功的企業(yè)往往營造了一個強有力的優(yōu)勢文化，員工可以全情投入，盡情發(fā)揮所長。然而只有3%的美國員工認為自己所在的公司倡導鼓勵員工發(fā)揮優(yōu)勢。

　　Forbes的一篇報道指出，近年來越來越多的公司開始使用“優(yōu)勢找尋器”來評估員工和團隊。盡管它們當中的大多數只是在做表面文章，但的確有公司持之以恒地將優(yōu)勢文化付諸實踐。

　　此前界面新聞曾報道過谷歌的“20%時間”管理規(guī)定，這就是鼓勵員工發(fā)揮特長的一個例子。2004年，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在首次公開募股公開信中表示：“我們鼓勵員工在常規(guī)工作時間之內花20%的時間做他們認為能讓谷歌收益的項目。這能讓他們更有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。我們許多突出的成績都是以這種方式得到的。”

　　很少有人知道，谷歌的這一做法早就在3M推行了。3M在公司內部實行“15%時間”管理規(guī)定，即員工可以在工作時間之內花15%的時間來發(fā)揮自己的創(chuàng)意。因為這個規(guī)定，3M推出了許多暢銷產品，包括學生們和辦公室白領們離不開的便利貼——1974年，一位名叫Art Fry的3M科學家想到了這個簡單但極其實用的發(fā)明。

　　白金漢告訴Business Insider, 最徹底施行他的研究成果的公司當屬Facebook。2008年，Facebook人力資源與招聘副總裁羅莉·格勒爾(Lori Goler)將白金漢的研究發(fā)現作為Facebook員工管理的基石，并聘請白金漢為Facebook的管理顧問。

　　Facebook招聘和管理員工的方式與眾不同。他們有時會招募行業(yè)內的頂尖人才，卻在員工入職時不為他們分配具體職位，而是允許他們根據自己的技能和興趣找到合適的項目。每隔18個月，Facebook的工程師必須輪崗一次，做一些其他的任務。在《像小扎一樣思考：Facebook的杰出CEO馬克·扎克伯格的5個商業(yè)秘密》一書中，Ekaterina Walter這樣寫道：

　　“這家公司鼓勵員工根據他們感興趣的項目自行組隊，因為Facebook的領導者非常清楚地意識到偉大的成績來自于做自己喜歡做的事。這個方法不僅確保了員工能夠在項目中做到自己最好，也允許他們憑借聰明才智而非資歷獲得職業(yè)成長。”

　　Facebook還組織駭客馬拉松、每月熬夜日等活動，在這些活動中，任何想法、任何項目都能被提出來做。比方說有一名員工想做出一個Facebook目前還不存在的功能，他可以提出來，找到合作伙伴，編出代碼。許多Facebook廣受歡迎的功能(比如私信和時間軸)就是在這些熬夜日被開發(fā)出來的。

　　白金漢認為，基于優(yōu)勢的員工管理方式是否能成功，經理們需要發(fā)揮重要作用。經理們首先需要具備“個體化”的能力，即善于發(fā)現員工的不同之處：“你要知道有些人不善于用電子郵件交流，有些人喜歡電子郵件，有些人喜歡面對面交流，有些人喜歡發(fā)短信。這是杰出的經理能夠做到的事。”

　　企業(yè)管理者還需要懂得放權。白金漢認為團隊領導者最重要的任務就是每周問每個團隊成員兩個問題：

　　●你這周的首要任務是什么?

　　●我可以幫到你什么?

　　白金漢表示，領導者需要改變?yōu)閱T工決定一切的心態(tài)，而是放手讓員工自行做他們認為重要的事。與此同時，領導者可以給予員工適當的指導：“反饋只有在指導的語境下才會起作用。不要告訴你的下屬他們現在做得怎樣，沒有人想知道這個。他們想知道如何能夠做到更好。”

　　來源：界面——林子人