哈佛商業(yè)評論:如何與下屬談錢?

訊石光通訊網(wǎng) 2017/1/10 10:40:40

  與下屬談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個好消息—— 一筆數(shù)量可觀的獎金,或是一次當(dāng)之無愧的升職——用數(shù)字衡量一個人工作的價值,到底是件苦差事。如果做出最終決定的人不是你(大多數(shù)管理者無權(quán)制訂自己團(tuán)隊的薪酬預(yù)算),那就更是格外艱難。無論是不是你的決定,有一件事可以肯定:坦誠、開放地與員工討論薪酬問題,是管理者工作中十分重要的部分。

  逃避不是辦法

  根據(jù)一項調(diào)查結(jié)果,對于公司管理人員與員工就薪酬問題進(jìn)行困難對話的能力,73%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到不是“非常有信心”,而導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)的部分原因在于,很多老板缺乏必要的相關(guān)信息。

  當(dāng)然,這也是因為,無論對于管理者還是員工,這類討論都可能十分具有挑戰(zhàn)性。“它對每個人來說都很尷尬。”——《HBR辦公室政治指南》(HBR Guide to Office Politics)作者、《如何衡量你的人生?》(How Will You Measure Your Life?)合著者Karen Dillon說。

  盡管如此,逃避并不是辦法。哈佛商學(xué)院工商管理Thomas D. Casserly, Jr.教席教授、董事會薪酬委員會高管教育項目負(fù)責(zé)人V. G. Narayanan認(rèn)為,“這是你全年最重要的談話”。以下是掌控這類談話的關(guān)鍵。

  盡早談,經(jīng)常談

  與員工坐下來討論薪酬,對方不該感到意外。“你越是經(jīng)常談,就越容易。”Narayanan建議用薪酬討論開始新的一年。探討員工如果達(dá)成了(或沒有達(dá)成)工作目標(biāo),會對獎金和加薪造成什么影響。然后,在整個年度內(nèi)不斷檢查其工作表現(xiàn)。這樣到了年底,面對正式評估和薪資調(diào)整的決定,員工不會感到意外。

  第一次討論薪酬,可以考慮詢問員工對于未來一年的加薪和獎金有何預(yù)期。Narayanan說,這有助于緩和未來的失望情緒、使薪酬預(yù)期合理化。另外,他解釋說,如果讓你的員工想象自己處在決策者的角色,他們更有可能做出公正的評價。

  分開討論績效和薪酬

  薪酬應(yīng)與業(yè)績掛鉤,不過Low建議將這兩個話題分開討論。“如果你在績效的框架內(nèi)下討論薪酬,員工將會像被催眠一樣,除了薪酬數(shù)字什么都聽不進(jìn)去。”Narayanan贊同Low的說法。因此管理者應(yīng)先圍繞個人成長和發(fā)展對員工進(jìn)行正式評估,然后等上幾個星期再告知加薪或獎金的消息。

  多參考他人意見

  “我們都是人,喜歡一些人,同時討厭另一些人”。Narayanan說。人人都有幾個偏愛的員工,不過總有辦法消除天然的偏見。他建議通過兩人或三人小組來決定薪酬調(diào)整。“當(dāng)更多人參與決策時,員工明白其中包含制衡,相信結(jié)果會更公平。”

  討論前做好準(zhǔn)備

  Dillon說,管理新手總是犯一個錯誤:沒有制定計劃就開始討論。即使你有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗,提前準(zhǔn)備好說辭也會大有助益。寫下你的重點,提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時做好你自己。“當(dāng)然,你需要代表公司說話,但也不必那么機械。”Dillon說。她建議準(zhǔn)備與員工談話時運用同理心。“問問你自己:這個人會怎樣聽取我傳達(dá)的信息?你提出的加薪方案不一定會令他們?nèi)粷M意。但是,你要做的是說服他們相信,這是個公正的結(jié)果。”她說。

  認(rèn)可員工的價值

  大多數(shù)情況下,這類談話是一個機會,告訴員工他們對公司有多么重要。“你與員工是伙伴關(guān)系,你必須讓他們知道,你十分重視他們的貢獻(xiàn)。”Dillon說。別僅僅拋出獎金和加薪數(shù)字,而要清晰地表達(dá)出你贊賞他們的工作。“要激勵他們繼續(xù)創(chuàng)造出新的價值。”Narayanan說。

  告知決策依據(jù)

  員工對于加薪或獎金的調(diào)整感到失望,往往是因為他們?nèi)狈ο嚓P(guān)信息。“即便是機器上的一顆螺絲釘,也希望理解整個機器的運轉(zhuǎn)。”Narayanan說。你應(yīng)與下屬分享組織的總體狀況:與競爭對手相比,公司的業(yè)績表現(xiàn);本年度整個公司的加薪或獎金區(qū)間。Low建議:“緊貼事實。解釋行業(yè)范圍內(nèi)同樣職位、具備相同經(jīng)驗的人的收入狀況。”Low說。“你有責(zé)任了解怎樣才算是公正的報酬。”

  準(zhǔn)備接受負(fù)面反饋

  即使你認(rèn)為有個好消息要宣布,也要準(zhǔn)備好應(yīng)對員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。“你不是圣誕老人,不能給每個人帶來他們想要的每一樣?xùn)|西。”Narayanan說。“當(dāng)員工情緒低落時,一定要去傾聽他們,了解他們的情緒,但不要輕易退讓。”Dillon提示說。如果有辦法解決員工的問題——也許你可以看看能否撥出更多預(yù)算——告訴對方過幾天給出答復(fù)。如果你認(rèn)為員工提出的要求是正當(dāng)?shù)?,那就要?zé)無旁貸地為他們爭取利益。“不過,除非你決定采取行動,否則別讓人有不切實際的期望。”她說。無論怎么做,不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來的對話提供一個糟糕的先例。

  記住以下原則

  三要:

  * 要明確表達(dá)你在意員工的價值——不要僅僅拋出獎金或加薪的數(shù)字

  * 要解釋做出決策的過程,使員工了解你是公正的

  * 要事先演練你的說辭,以及如何面對應(yīng)對員工的不滿

  三不要:

  * 不要等到年底才討論薪酬問題——應(yīng)該形成持續(xù)的對話

  * 不要在業(yè)績評估的最后告知薪酬調(diào)整決定——把兩類談話分開

  * 不要為員工情緒低落感到驚訝——即使你認(rèn)為宣布的是個好消息,也有可能低于員工的期望值

  來源:哈佛商業(yè)評論

新聞來源:哈佛商業(yè)評論

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