愛立信董事長：“大刀”是怎樣煉成的

　    翻開泰斯庫的簡歷，1997年或許是條華麗的分界線。 

　　這一年，泰斯庫接管了處于危機中的白色家電巨頭伊萊克斯，并迅速以大刀闊斧的改革助其回復(fù)核心業(yè)務(wù)軌道，從此收獲《商業(yè)周刊》賦予其的“大刀邁克”之稱。

　　2002年，因欣賞其在伊萊克斯重組過程中的卓越能力，瑞典瓦倫堡家族將旗下“陷入泥沼的電信巨人”愛立信集團的改革重組大權(quán)交予了泰斯庫。“大刀邁克”未讓瓦倫堡家族失望，在其揮舞了“配股”、“裁員”、“調(diào)整管理層”三刀后，愛立信于兩年后重拾活力。

　　此后，泰斯庫一直擔(dān)任愛立信全球董事長至今，并于2007年起兼任聯(lián)合利華集團全球董事長，因為聯(lián)合利華希望這位“歐洲商業(yè)界最著名的扭虧為盈高手”能幫助公司走出銷售增長停滯的困境。

　　面對自己輝煌的業(yè)績，這位66歲的老將告訴記者：“我只是比較幸運，在合適的時間做了合適的事情，而我所遇到的困難和挑戰(zhàn)也剛好是適合我去解決的那一類型，然后，我就被認為是‘成功’了。”

　　瓦倫堡家族的“終身員工”

　　“我年輕的時候沒有特別規(guī)劃去成為什么‘商業(yè)領(lǐng)袖’，”回顧起自己的職業(yè)經(jīng)歷，泰斯庫說：“但我覺得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下來你會面對各種可能性和方向的選擇，跟著不同的時間做出最合適當時的選擇就好了。”

　　但顯然，找到“那艘船”也并非易事。

　　泰斯庫以化學(xué)碩士學(xué)位畢業(yè)于瑞典隆德大學(xué)，隨后在一家公司擔(dān)任化學(xué)工程師，開始了自己的職業(yè)生涯。但十分不幸的是，他在第一個星期就沒能答對老板對其提出的化學(xué)問題，“那是我化學(xué)工程師生涯的開始和結(jié)束。此后我只好作為一個機械工程師而工作，我的化學(xué)之夢就這樣消逝了。”

　　但從機械師開始登入瓦倫堡家族企業(yè)旗下阿特拉斯公司（Atlas Copco)之后，泰斯庫的確選對了“那艘船”——直到現(xiàn)在為止，他一直在這艘船上。

　　第一個22年，泰斯庫從普通員工最終成為該公司的首席執(zhí)行官兼總裁。

       在這家生產(chǎn)建筑設(shè)備和采礦工具的重型設(shè)備制造公司工作的22年間，泰斯庫曾作為區(qū)域經(jīng)理在美國工作了3年。這3年的經(jīng)歷使他學(xué)會了用多種視角看問題，“只是讀美國的書籍和報紙，看美國的電視和電影，聽美國的音樂，并不能真正地了解美國。只有居住在那兒，在日常生活中體驗其文化的不同，并與歐洲國家做比較，你才能真正了解它，你才能意識到其差異。”

　　這或許也成為泰斯庫日后格外注重自己商業(yè)經(jīng)歷的部分原因。他曾坦言，自己基本不看任何的管理類書籍，因為比起書本，他更信賴從自己經(jīng)歷的商業(yè)案例中吸取的勝敗經(jīng)驗。

　　在阿特拉斯的22年，從基礎(chǔ)的機械工程師到首席執(zhí)行官兼總裁，或許可以用“平穩(wěn)”來概括泰斯庫的職業(yè)發(fā)展。阿特拉斯在他接管后，也一直處于良好的發(fā)展中，但或許正是這種穩(wěn)定的駕馭，讓外界忽略了他彼時初露的風(fēng)險管理能力。

在20世紀90年代的經(jīng)濟衰退中，阿特拉斯曾一度失去1／4的銷量，但泰斯庫卻仍舊讓公司保持著穩(wěn)定的盈利狀態(tài)。這種抵御逆境的杰出管理能力使他獲得了英國《金融時報》授予的銀質(zhì)獎?wù)隆?

　　但英雄的稱號似乎注定要在亂世中被賦予，正如泰斯庫的“大刀”也只有在后來的伊萊克斯和愛立信的故事中才為人所矚目。

　　屢試不爽的“大刀政策”

　　當1997年瓦倫堡家族任命泰斯庫為伊萊克斯首席執(zhí)行官兼總裁時，他面對的無疑是個爛攤子。

　　20世紀80年代，伊萊克斯進行了一連串的收購活動。而為了充分挖掘當?shù)厥袌龅奶匦裕帽皇召徠髽I(yè)原有品牌的本地優(yōu)勢，伊萊克斯沿用了其所收購的大部分品牌。這雖然大大增長了企業(yè)的規(guī)模，但卻由于當時的管理者不能果斷地實施重組決策，造成生產(chǎn)力過剩，部分工作項目嚴重重疊，生產(chǎn)線重復(fù)建設(shè)并產(chǎn)生大批冗員，企業(yè)利潤急劇下降。

泰斯庫堅信只有獲取利潤才能體現(xiàn)一個公司的成功，而為了重獲利潤，他實行的是精兵簡政和關(guān)注核心產(chǎn)業(yè)的政策。

　　出任首席執(zhí)行官的第一天，泰斯庫就宣布計劃關(guān)閉23個工廠和50個倉庫，同時解雇12000名工人。他提出依照每個部門的生產(chǎn)效率和盈利狀況來進行差異取舍的重組計劃，這樣的安排贏得了各級管理者的一致支持。接下來，伊萊克斯總共在全球削減了4萬個工作崗位，相當于原來的1/3的勞動力，并一次性地為下崗員工支付了3億美元的補償。

　　巨額的重組成本很快就從節(jié)約開支以后所獲取的利潤當中得到了補償。在經(jīng)歷了大刀闊斧的改革重組后，伊萊克斯的利潤很快從1997年的2.3%，上升到2000年的10%，總利潤達到69.8億克朗。市場信心隨之迅速恢復(fù)，公司股價曾在最快只用不到一頓飯的時間，就上漲9個瑞典克朗。而泰斯庫果敢而迅速的揮刀決斷也為他贏得了“大刀邁克”的稱贊。

在2002年離任伊萊克斯總裁一職時，市場一度認為這將對剛剛有起色的伊萊克斯造成打擊。而事實上，繼任者斯特伯格在接任總裁一職后，一直堅定執(zhí)行的仍舊是泰斯庫開出的兩個藥方：削減成本，集中品牌集中度。

　　盡管市場希望泰斯庫親自執(zhí)掌伊萊克斯的改革能夠更久些，但瓦倫堡家族顯然已經(jīng)等不及要讓他“揮刀”去拯救旗下問題更為嚴重的“陷入泥沼的電信巨人”：愛立信。

　　這家全瑞典人都持有其股票的公司在2001年前，曾有過連續(xù)十個季度保持10%-15%高速增長的記錄。但2001年，由于許多運營商在購買下一代移動運營牌照上的過大花費，以及大量并購帶來的巨大資本消耗，導(dǎo)致電信市場開始增長緩慢，運營商們購買設(shè)備的能力迅速下降。這種情況在西歐和北美電信市場表現(xiàn)尤為明顯。

　　泰斯庫認為，當時愛立信的困境更多來源于整個電信業(yè)當時所處的寒潮?？紤]到愛立信在全球移動通信市場中的份額并未減少，而在3G方面，愛立信的技術(shù)優(yōu)勢仍很明顯，泰斯庫對公司的核心競爭業(yè)務(wù)充滿信心。

泰斯庫和他的團隊隨即準備了220頁的配股說明書，并向投資者舉行了超過了120場的演講，使投資者了解愛立信，并對愛立信的未來充滿信心。“資本市場沒有拋棄愛立信，通過配股，我們籌集了30億美元。”而這一切發(fā)生在他上任后不到三個月的時間內(nèi)。

　　在解決了公司的財務(wù)危機后，泰斯庫再次揮起了裁員“大刀”，這次他要裁掉的是愛立信全球的6萬名員工，盡管他一再向記者強調(diào)自己不喜歡裁員，“公司只會在找不到合適的地方運用員工時進行裁員”。

　　當然，作為愛立信集團的董事長，這次的裁員之刀不需要由泰斯庫本人親自舉起。在執(zhí)行層面，他需要的是找到一個合適的首席執(zhí)行官來完成對于壓縮成本的要求。而他選擇的是完全沒有電信業(yè)背景，被媒體戲稱為“鎖匠”出身的斯文凱。

　　泰斯庫給出了選擇斯文凱的兩個理由。首先，雖然沒有電信的專業(yè)背景，但斯文凱擁有極強的學(xué)習(xí)能力和對電信的好奇心；其次，由于不滿于過去集團CEO更換過于頻繁，泰斯庫希望這次任命是個長期的方案，而斯文凱很年輕。

　　而斯文凱很快用自己的行動證明了泰斯庫準確的眼光：他一方面通過與索尼合資手機業(yè)務(wù)剝離了愛立信虧損嚴重的手機部門，從而更好的將業(yè)務(wù)點集中到基建設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上來，并專門成立了“審查小組”來過濾不屬于核心層的業(yè)務(wù)和投資項目。另一方面斯文凱迅速完成裁員計劃，尤為突顯魄力的是將愛立信瑞典總部人員也從650人銳減為300人，而“動總部的人”通常不是容易做的決定。

　　在完成配股增資、削減成本、調(diào)整管理層三步之后，2004年泰斯庫將愛立信順利帶回盈利軌道，再次證明了“大刀邁克”的果敢與銳利。

　　泰斯庫認為，他的經(jīng)驗，更多的是來自自身的商業(yè)歷程。“我三十多年的商業(yè)經(jīng)歷中經(jīng)過了很多危機，也始終相信經(jīng)驗是最好的老師，愛立信更是如此。”他告訴記者，愛立信親歷了全球電信市場從誕生起的所有發(fā)展，因此對于如今新興市場的開發(fā)及其中的風(fēng)險，都可以從過去的三十年商業(yè)實戰(zhàn)中得到解答，因為“三十年前，對于愛立信現(xiàn)在所從事的電信基建及設(shè)備事業(yè)來說，所有市場都是新興市場。”

　　如今的泰斯庫，已經(jīng)是瓦倫堡家族的“頂梁柱”。最繁忙時期他同時兼任伊萊克斯集團董事長、愛立信董事長、ABB董事會成員、瑞典工商聯(lián)合會主席等多重職位。隨后，對于自己的職業(yè)，泰斯庫開始慢慢做減法，現(xiàn)在的他只擔(dān)任愛立信集團全球董事長和聯(lián)合利華全球董事長兩個職位。