你真的懂KPI和OKR么?

　　德魯克曾經(jīng)嚴(yán)厲警告過管理者的一句話：只要我們的經(jīng)理人一天不放棄將績效評估用于控制員工，績效管理注定就不會成功。對此，我一直沒有想太明白績效管理離開KPI考核外，到底還能如何做。

　　在細(xì)致了解KOR原理之后，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)困惑確實(shí)得到了有效的解決。我個(gè)人感受：OKR并非徹底否認(rèn)KPI,而是對工具的升華。相較于KPI考核，OKR的實(shí)施更具難度，但意義也正在于此。事實(shí)上，管理是不應(yīng)該是建立在基于高控制的惰性之上，而必須建立在信任和責(zé)任感的勤勉之上的。

　　關(guān)于OKR的高明之處，以及與KPI工具的差異，筆者以表格對比形式列示如下：

　　《KPI與OKR對比解讀表》

　　(有興趣的還可參閱全文)

　　《為何谷歌、英特爾、領(lǐng)英均放棄KPI，轉(zhuǎn)向OKR?》

　　“績效主義(KPI)毀了索尼”，SONY前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠(筆名“天外伺郎”)在他的文章中如此寫道：“它讓研發(fā)人員為了外部動機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情;那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序被忽視，為了完成業(yè)績考核，幾乎所有的人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)……”

　　何為KPI

　　KPI，關(guān)鍵績效指標(biāo)，是Key Performance Indicator的縮寫。KPI是一種衡量作為員工的我們表現(xiàn)好不好，以及公司整體進(jìn)行績效管理的工具，與公司的整體策略和目標(biāo)密切聯(lián)系。

　　1、KPI的意義

　　對員工來說，KPI就意味著:1. 在指定的時(shí)間段內(nèi)，我要完成哪些任務(wù);2. 這些任務(wù)，我分別要完成到什么程度;3. 根據(jù)完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。也就是說，完成了KPI拿錢拿獎(jiǎng)勵(lì)，完不成愛干嘛干嘛。于是乎領(lǐng)導(dǎo)KPI一定，員工振臂一呼，大家拼命干活。所以永遠(yuǎn)記得一點(diǎn)，KPI之所以威力強(qiáng)大，且廣受歡迎，就是因?yàn)椋?ldquo;你考評什么，你就會得到什么”。

　　2、KPI是雙刃劍

　　KPI從最大程度上提高了效率，卻也是一把雙刃劍。

　　首先，企業(yè)目標(biāo)太多，會衍生一系列的KPI，若領(lǐng)導(dǎo)層如果選了錯(cuò)誤的KPI，就意味著員工會執(zhí)行錯(cuò)誤的指令，后果顯然很嚴(yán)重。

　　其次，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量，也因此無法制訂KPI。沒有寫進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，那創(chuàng)新就顯得困難了些。

　　其三，沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對自己的過程負(fù)責(zé)。那么，為了KPI上幾個(gè)數(shù)字而忘了為什么出發(fā)，就難免會發(fā)生了。

　　總之，有效的KPI往往是與策略目標(biāo)緊密相聯(lián)的，對員工個(gè)人、部門、公司整體都是如此。但如果一個(gè)公司選的KPI和他的目標(biāo)并不一致，這就好比讓郵輪往錯(cuò)誤的方向拼命開，結(jié)果很可能是——泰坦尼克號。那么，到底該如何驅(qū)動一個(gè)上千乃至上萬人的團(tuán)隊(duì)一起有效的工作?OKR理論被提出。

　　何為OKR?

　　OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理。

　　1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。

　　作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪•格拉夫，打著“HOM(High outputManagement)”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。同一時(shí)期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個(gè)MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

　　JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個(gè)工具深以為然。1999年，John Doerr((已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。

　　在谷歌成功實(shí)施，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。并且谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施。

　　目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國內(nèi)的豌豆莢都開始使用OKR的管理模式。

　　OKR的執(zhí)行程序

　　1、 設(shè)定目標(biāo)：

　　(1)全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。

　　(2)從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。因?yàn)閭€(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。

　　(3)目標(biāo)共識。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點(diǎn)。

　　(4)目標(biāo)具體可衡量。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo);不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

　　(5)有野心的目標(biāo)。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。

　　(6)目標(biāo)不能過多，員工通常每季度制定4到6個(gè)，目標(biāo)太多會令人焦頭爛額。

　　2、針對每個(gè)目標(biāo)設(shè)定其KR(關(guān)鍵結(jié)果)

　　(1)目標(biāo)要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn);季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。

　　(2)可以調(diào)整的是KRs，目標(biāo)不能調(diào)整。措施和方法(KRs)可以不斷完善，且KRs的設(shè)定也應(yīng)是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認(rèn)為主。

　　(3)KR是須具備的特點(diǎn)：必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的;必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的;必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，并設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn);不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過4個(gè);必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。

　　3、推進(jìn)執(zhí)行(從關(guān)鍵結(jié)果到“行動計(jì)劃“)

　　(1)每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。

　　(2)關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。

　　(3)關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個(gè)權(quán)力，就把這個(gè)權(quán)力給他;至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。

　　4、OKR回顧，與績效評估

　　(1)每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，但結(jié)果不直接與績效掛鉤。

　　(2)真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進(jìn)行一次，主要是 review(復(fù)核)員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結(jié)果變更 Job Ladder(業(yè)務(wù)職級)和薪酬。

　　(3)所有的個(gè)人績效評估的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本，激勵(lì)大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

　　哪些公司、部門適合OKR?

　　1. 主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技公司。

　　喬布斯曾說：1個(gè)好的工程師能抵1000個(gè)一般的工程師。好的工程師，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動力對工作結(jié)果影響很大。而用工時(shí)間、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創(chuàng)新成果。而反過來，一套鼓勵(lì)冒險(xiǎn)用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

　　2. 中等規(guī)模以上的公司和層級較多的公司

　　就是在公司人數(shù)超過100人的時(shí)候引進(jìn)OKR管理的。同時(shí)，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。

　　3. 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司

　　這種公司，創(chuàng)新的壓力都落在公司CEO一個(gè)人身上，其他人都只是執(zhí)行。撇開一個(gè)人的創(chuàng)新能力不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機(jī)會被討論，OKR就提供這樣一個(gè)溝通方式。

　　OKR設(shè)置的技巧

　　1. O別設(shè)置太多。

　　一個(gè)季度之多設(shè)定3個(gè)左右的O，每個(gè)O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別拆過4個(gè)。

　　保證每個(gè)人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

　　2. O需要有挑戰(zhàn)性，KR必須具體。

　　OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很都容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了，需要跳起來才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。

　　打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。

　　最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

　　3. 跨部門合作要寫進(jìn)OKR清單里。

　　部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分。

　　特別是市場、運(yùn)營和產(chǎn)品技術(shù)部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可，因此這些部門在制定OKR時(shí)應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR清單里。

　　4. 第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

　　公司推行OKR，你該如何適應(yīng)?

　　1、觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”

　　OKR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。假設(shè)你原來是個(gè)被動工作者，主動工作的意愿不是很強(qiáng)，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點(diǎn)痛苦。對于這類公司人來說，當(dāng)公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時(shí)候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過渡成某種程度的規(guī)劃者。

　　2、一開始別太擔(dān)心自己定的OKR不夠有效

　　OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達(dá)成某一個(gè)特定目標(biāo)，自己可以在里面實(shí)現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當(dāng)你制定了個(gè)人OKR后，和你的上司溝通，ta會結(jié)合整個(gè)部門的OKR情況來判斷你的設(shè)定是否合理，是否能促成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調(diào)整。

　　3、若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問題，及時(shí)跟你的主管溝通

　　OKR是一種靈活的、可以隨時(shí)調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過程中的修訂，這與KPI指標(biāo)必達(dá)的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過后才確定的OKR在執(zhí)行時(shí)仍然有不切實(shí)際之處，或者市場發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調(diào)整季度開始時(shí)制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無用功或錯(cuò)失市場機(jī)遇。

　　4、多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感

　　OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個(gè)崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調(diào)整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業(yè)務(wù)相關(guān)、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或?qū)ふ业娇绮块T合作的機(jī)會。

　　來源：HR商學(xué)院