頂級HR面試10秒便能判斷候選人?

 

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　　“你永遠(yuǎn)不會得到第二次機會去打造你留給別人的第一印象”。這是海飛絲洗發(fā)水80年代的廣告語，強調(diào)了面試中第一印象的重要性。

　　作為HR的你承認(rèn)嗎?

　　你會在面試的前5分鐘快速地對面試者做出最初的評價，剩下的時間里你只是在不斷地證實自己的初步評價。

　　如果你喜歡他們，你便會尋找各種理由更加喜歡他們。

　　如果你一開始就不喜歡他們的表現(xiàn)，比如尷尬的開場白或者毫無新意的自我介紹，那面試基本已經(jīng)結(jié)束了。因為你會在面試剩余的時間里，尋找各種理由拒絕他們。

　　特里西婭和妮娜，兩名托萊多大學(xué)心理學(xué)專業(yè)的學(xué)生，和他們的導(dǎo)師弗蘭克教授一起在一份2000年的研究報告中指出：對面試者的判斷在一場面試的前10秒就已經(jīng)做出，甚至可以預(yù)估整場面試的最終結(jié)果。

　　換句話來說，大部分面試都是在浪費時間，因為99.4%的時間都在用來證實面試官在前10秒所形成的印象。

 

　　1　　非結(jié)構(gòu)化面試會埋沒你的人才

　　1998年，弗蘭克和約翰兩人發(fā)表了一份測試如何預(yù)判應(yīng)聘者的未來工作表現(xiàn)的研究分析報告。他們跟蹤研究了19個不同的評估技術(shù)之后發(fā)現(xiàn)：典型的非結(jié)構(gòu)化面試在預(yù)測應(yīng)聘者被錄用之后的表現(xiàn)方面相當(dāng)糟糕。

　　能夠最準(zhǔn)確預(yù)測應(yīng)聘者的未來工作表現(xiàn)的面試方式是：工作樣本測試(占比29%)。

　　這需要給予候選人一種任務(wù)樣本，類似于他們在將來工作中會遇到的情景模擬，以此來評估他們的表現(xiàn)。但即使這樣也不能保證結(jié)果是完全準(zhǔn)確的，因為實際的表現(xiàn)同樣依賴于應(yīng)聘者的許多其他技能，例如，應(yīng)聘者的合作精神和適應(yīng)能力等。

　　我們所有的技術(shù)人員，無論是在工程技術(shù)還是產(chǎn)品管理領(lǐng)域，在面試過程中被要求解決工程問題時，都通過了一系列的工作樣本測試。

　　你可能會說，有些工作沒有很完好和整齊的任務(wù)可以給予應(yīng)聘者測試。在這種情況下，你也可以向面試者拋出未來工作中可能經(jīng)常會遇到的情景，讓她進行情景模擬，考察她會作何反應(yīng)。

　　排在第二位的是：認(rèn)知能力測試(占比26%)。

　　與案例面試和腦筋急轉(zhuǎn)彎相比，這些都是真正的測試，有著固定的正確答案和錯誤答案，與我們在智力測試中所能找到的題目相類似。他們是可預(yù)言的，因為一般的認(rèn)知能力包括學(xué)習(xí)能力，原始智力與學(xué)習(xí)能力的結(jié)合將使大部分人勝任大多數(shù)工作。

　　并列第二的是：結(jié)構(gòu)化面試(占比26%)。

　　應(yīng)聘者被問到一系列有明確標(biāo)準(zhǔn)的問題，據(jù)此來評估答案的質(zhì)量。有兩種標(biāo)準(zhǔn)化面試：行為性和情景性。

　　行為性面試要求應(yīng)聘者描述之前的行為，并將之與目前工作中的需求相匹配(即“告訴我一個……時間?”)。情景性面試假設(shè)一個與工作相關(guān)的情景(即“如果……你會怎么做?”)。

　　一個明智的面試官都會深入調(diào)查和評估應(yīng)聘者答案背后的準(zhǔn)確性和思考過程。

　　面試問題示例：

　　1.告訴我你對你的團隊有積極影響的一次行為。

　　(追問：你們的原始目標(biāo)是什么以及為什么?你的隊友們是如何反映的?向前看的話，你的計劃是什么?)

　　2.告訴我你有效地管理你的團隊實現(xiàn)目標(biāo)的一次經(jīng)歷，你的方法是什么?

　　(追問：你的目標(biāo)是什么?作為個人和作為一個團隊成員你是如何實現(xiàn)目標(biāo)的?你怎樣使你的領(lǐng)導(dǎo)方法適用于不同的個體?這個具體情況中的關(guān)鍵之處是什么?)

　　3.告訴我一次你難以與他人合作的經(jīng)歷(可以是同事，同學(xué)，客戶)。是什么使得你與這個人一起工作很困難?

　　(追問：你會采取什么步驟解決該問題?結(jié)果如何?你能如何做?)

　　2　　通用的問題，卓越的答案

　　曾經(jīng)有人對我說：“面試官問的問題都大同小異，讓人感覺有點無聊和失望。”他是對的，也是錯的。也許他覺得自己給出了心滿意足的答案，但是和許多其他更加優(yōu)秀的答案相比，他的答案可能已經(jīng)變得普通。

　　這些通用的問題可以幫助面試官將卓越的應(yīng)聘者和優(yōu)秀的應(yīng)聘者區(qū)分開來。你會發(fā)現(xiàn)，原來卓越和優(yōu)秀之間有這么清晰的界限。

　　當(dāng)然，如果問“什么歌曲可以最好地描述你的職業(yè)道德?”或者“當(dāng)你獨自一人在車?yán)锏臅r候你會想些什么?”就有點偏了，不過這是其他公司真實的面試問題。

　　關(guān)鍵點是要確定這份工作的最佳人選，根據(jù)職位需要的應(yīng)聘者的品質(zhì)提問相應(yīng)的問題，而不是隨意自己問一些可能會引發(fā)你偏見的問題。

　　我們按照一致的標(biāo)準(zhǔn)為面試打分。我們對一般認(rèn)知能力的打分有五個組成部分，開始于應(yīng)聘者對于問題的理解。對于每一部分，面試官必須指出應(yīng)聘者的表現(xiàn)，每個表現(xiàn)水平有著清晰的定義。

　　面試官必須寫清楚每個應(yīng)聘者是如何證明他們一般認(rèn)知能力的，以使以后能做出相應(yīng)的評估。

　　3　　不要把面試留給你的老板

　　在谷歌的面試中，你可能會看見你未來的經(jīng)理(但是對于一些大的工作組織像“軟件工程師”或者“賬戶分析師之類的崗位并沒有單一的招聘經(jīng)理)和一名同行，但是更重要的是將會見到一或兩個為你工作的人。

　　從某種方式上來說，他們的評估要比其他人更加重要——畢竟，他們將和你一起朝夕相處。

　　這對于應(yīng)聘者來說釋放了一個強烈的信號——谷歌沒有特定的候選人，并且有助于防止用人唯親——經(jīng)理為他們的新團隊雇用了他的老朋友。

　　我們發(fā)現(xiàn)，最好的應(yīng)聘者會讓下屬備受鼓舞并樂意向其學(xué)習(xí)。

　　我們也增加了一名“跨職能面試官”，這類面試官與正在面試的應(yīng)聘者的工作有著較少或者完全沒有聯(lián)系。

　　例如，我們也許會從法律或者廣告團隊邀請人來參與面試未來的銷售人員。這提供了一種公正的評價，他們也不容易通過初步印象評判應(yīng)聘者，因為他們與其他面試官相比，與應(yīng)聘者有著較少的相似之處。

　　4　　建立你的員工招聘機制

　　那么，如何創(chuàng)建屬于你自己的且能夠自我復(fù)制的員工招聘機制?

　　1.對人才質(zhì)量設(shè)定一個高標(biāo)準(zhǔn)。

　　在你開始招聘之前，決定你想要的人員的屬性，一個好的經(jīng)驗法則是只雇傭比你更好的人，永遠(yuǎn)不要妥協(xié)。

　　2.找到你自己的應(yīng)聘者。

　　校友數(shù)據(jù)庫，朋友圈子和專業(yè)協(xié)會使其變得容易。

　　3.客觀的評估候選人。

　　讓下屬和同事一起參與面試，確保面試官寫好筆記，由一組無偏見的人做出實際的雇傭決定。定期查看那些面試筆記，將其與新員工的表現(xiàn)相對比，以完善你的評估能力。

　　4.給予應(yīng)聘者一個加入的理由。

　　向應(yīng)聘者明確為什么他們將要做的工作很重要，他們將會在這個崗位收獲什么。這將成為他們一直堅持努力工作的重要原因。