電信秩序：面目全非的“阿諾愛中華”新圖譜

        2008年3月6日，我曾寫下《新電信秩序：“阿諾愛中華”》一文，感慨這個(gè)領(lǐng)域殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。而如今5年過去了，隨著阿爾卡特朗訊最后一個(gè)宣布進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整之后，新的“阿諾愛中華”圖譜再次呈現(xiàn)在我們面前，短短五年時(shí)間，當(dāng)我們?cè)俅螌徱曔@五家企業(yè)的時(shí)候，已經(jīng)很難再把他們當(dāng)做同類企業(yè)對(duì)待，下面就我對(duì)這五家企業(yè)的理解再做一個(gè)梳理，重新看一下阿諾愛中華新圖譜，并嘗試預(yù)測(cè)一下未來五年這幾家企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和銷售規(guī)模預(yù)測(cè)。

華為：仍有5年增長期，2017年550億美元規(guī)模

        華為從2010年開始進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整，無論是管理模式還是業(yè)務(wù)板塊都做了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的大幅調(diào)整，并且謀劃到2020年進(jìn)入千億美元俱樂部的行列。華為之所以進(jìn)行調(diào)整是因?yàn)榭吹絺鹘y(tǒng)的通信業(yè)已經(jīng)進(jìn)入低速增長期，未來五年這一領(lǐng)域都將保持較低的增長。因此不得不向其他關(guān)聯(lián)領(lǐng)域拓展，也就是企業(yè)級(jí)市場(chǎng)和消費(fèi)類市場(chǎng)。

        傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)看，華為在中國、歐洲及其他較發(fā)達(dá)地區(qū)的市場(chǎng)份額已經(jīng)相當(dāng)高，再要突破已經(jīng)非常難了。而欠發(fā)達(dá)地區(qū)雖然有很大的空間，但傳統(tǒng)的進(jìn)入模式將有很大的風(fēng)險(xiǎn)，需要花費(fèi)更多的成本而換來的則是很低的利潤。美國等少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)可能在未來5年都很難進(jìn)入，因此，這塊市場(chǎng)華為的年增長率可能低于5%，到2017年收益為300億美元。從產(chǎn)品線而言，華為將成為唯一一家?guī)缀鹾w所有傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)的供貨商。

        企業(yè)級(jí)市場(chǎng)對(duì)于華為來說，空間巨大，但華為需要至少5年的摸索期，依靠華為本身的競(jìng)爭(zhēng)力，獲取一定的市場(chǎng)份額不在話下，一旦得到主要的軟件系統(tǒng)供應(yīng)商的認(rèn)可，比如IBM、甲骨文、SAP、微軟等公司的全球授權(quán)認(rèn)可，那么華為企業(yè)網(wǎng)可能迎來一個(gè)較高的增長。但這個(gè)領(lǐng)域也伴隨著華為的進(jìn)入，利潤會(huì)大幅下滑。華為在2017年，謀求100億美元的市場(chǎng)蛋糕應(yīng)該不在話下，其主要戰(zhàn)場(chǎng)將主要集中在中國市場(chǎng)。

        消費(fèi)類BG最大的業(yè)務(wù)就是手機(jī)和對(duì)品牌要求不高的一些便攜式網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而其他消費(fèi)類產(chǎn)品以華為的品牌很難有較大的發(fā)展。對(duì)于手機(jī)業(yè)務(wù)而言，華為正處于十分危險(xiǎn)的關(guān)頭，那就是面向大眾市場(chǎng)的品牌認(rèn)可。目前，這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)處于下行期，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品整體出貨價(jià)格大幅度降低、全球運(yùn)營商補(bǔ)貼大幅度下滑、競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化嚴(yán)重、全球智能機(jī)換機(jī)潮已過等幾個(gè)普遍性問題，而華為如果在這個(gè)時(shí)間窗內(nèi)在消費(fèi)類品牌中沒有突破，則很難實(shí)現(xiàn)之前規(guī)劃的突破。保守估計(jì)，這個(gè)領(lǐng)域到2017年收入為150億美元。

愛立信：仍將長期保持移動(dòng)通信領(lǐng)域頭把交椅

        因?yàn)槿虻耐ㄐ虐l(fā)展趨勢(shì)都是移動(dòng)寬帶，所以現(xiàn)有的幾家企業(yè)都把重點(diǎn)投向了移動(dòng)寬帶領(lǐng)域，尤其是愛立信在這方面的轉(zhuǎn)型迅速而且高效。當(dāng)然，愛立信的地位并非穩(wěn)如泰山。在中國的TD-SCDMA市場(chǎng)收獲甚微令愛立信心痛不已，盡管其強(qiáng)調(diào)TD-LTE和LTE FDD存在95%的相似，但TD-SCDMA上的欠佳表現(xiàn)多少會(huì)影響其在TD-LTE方面的份額。因此樂觀地估計(jì)，愛立信在中國TD-LTE上的份額至多和本土企業(yè)持平。

        此外，和華為一樣，傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部是其營收的主要板塊，但其在全球的市場(chǎng)份額已經(jīng)相當(dāng)高，占據(jù)全球移動(dòng)寬帶市場(chǎng)的35%，幾乎不可能再有突破。而且隨著這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤大幅度下滑將是不得不面對(duì)的趨勢(shì)。

        對(duì)愛立信有利的是，其非常重視技術(shù)的研發(fā)和積累，長期進(jìn)行了大量投入，儲(chǔ)備了大量技術(shù)專利，而移動(dòng)寬帶又是注重技術(shù)積累的領(lǐng)域。因此從長遠(yuǎn)發(fā)展來看，愛立信仍將在這一領(lǐng)域保持領(lǐng)先。

        除了移動(dòng)寬帶之外，愛立信近年來還重視管理服務(wù)、BSS/OSS的發(fā)展。目前，愛立信的業(yè)務(wù)就分為全球服務(wù)業(yè)務(wù)部和支撐解決方案業(yè)務(wù)部和網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部。

        服務(wù)是愛立信這幾年高速增長的板塊，但也到了很高的份額，而且隨著該領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)客戶的瓜分，再要提高就必須接受更低的收益來獲取份額，對(duì)于本身利潤就低的服務(wù)而言，再上臺(tái)階并非易事。此外，由于企業(yè)管理有差異，愛立信所推廣的專業(yè)服務(wù)在中國等市場(chǎng)推廣面臨重重困難，短時(shí)間內(nèi)難以看到實(shí)質(zhì)性突破。

        在BSS/OSS方面，愛立信通過收購不斷強(qiáng)化實(shí)力，不過這個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈，一邊是技術(shù)實(shí)力同樣強(qiáng)大的國際公司，另一邊是熟悉運(yùn)營商需求的本土小公司，愛立信的形勢(shì)并不樂觀。

        綜合來看，愛立信正在積極轉(zhuǎn)型為一家將服務(wù)、軟件及硬件整合到解決方案之中的ICT公司，這和緊隨其后的華為形成了明顯區(qū)別，緩和了緊張的對(duì)陣形勢(shì)。不過轉(zhuǎn)型之路漫長曲折而充滿風(fēng)險(xiǎn)。值得肯定的是，愛立信也在尋找新的領(lǐng)域，比如物聯(lián)網(wǎng)和廣播電視媒體，這兩個(gè)都是充滿前景的朝陽領(lǐng)域，做正確的事情比把事情做正確成功來得更快，說不定未來人們提起愛立信想到的不是移動(dòng)設(shè)備而是電視服務(wù)也未嘗不可，因?yàn)橐磺薪杂锌赡埽?/p>

阿朗：再次迎來轉(zhuǎn)型陣痛期

        阿朗在上月剛剛公布其新CEO推出的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，這將使得阿朗自2006年整合以來迎來新一輪的整合陣痛期，當(dāng)然這次的調(diào)整相對(duì)于上次要容易一些，上次的整合是兩家不同文化的公司的硬性整合，遭遇巨大的困難是在所難免的。如果說上一輪整合更多是運(yùn)營整合、文化整合、資源整合和市場(chǎng)整合的話，這次的整合則是業(yè)務(wù)層面的整合和未來發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。

        從其簡(jiǎn)短的轉(zhuǎn)型公告可以看出幾個(gè)特點(diǎn)來。

        第一將大幅度壓縮其在運(yùn)營商業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)范圍，主要放棄許多過時(shí)技術(shù)和傳統(tǒng)通信市場(chǎng)而把精力聚焦在當(dāng)下的移動(dòng)寬帶接入(LTE)和有線寬帶接入。這其實(shí) 和諾西是一個(gè)思路。說白了，就是把之前很多年的包袱都丟掉，把主要精力放到最新的和未來的主導(dǎo)技術(shù)上。但這要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樽鳛橐患依吓频碾娦旁O(shè)備供應(yīng)商，為客戶長期提供不同時(shí)期技術(shù)設(shè)備和維護(hù)是非常關(guān)鍵的，強(qiáng)行退出對(duì)其客戶而言是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

        第二是大幅度提升在IP領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，包括IP路由器、IP傳輸和IP業(yè)務(wù)平臺(tái)，還包括阿朗的云服務(wù)，而這一領(lǐng)域的主要客戶將從運(yùn)營商轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮偷幕ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)和內(nèi)容供應(yīng)商。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將是思科、瞻博和華為等公司。阿朗的這些轉(zhuǎn)變也是積極應(yīng)對(duì)正在積極尋求轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)運(yùn)營商的需求。

        第三則是大幅縮減運(yùn)營成本和消減債務(wù)，這對(duì)于阿朗來說壓力巨大，除了繼續(xù)擴(kuò)大裁員規(guī)模之外，就必須出售更多資產(chǎn)，這兩方面獲得的成本縮減和收益都將成為解決債務(wù)的來源。但對(duì)于阿朗這樣的公司而言，裁員將是一個(gè)巨大的壓力，受到原朗訊的員工文化以及法國工會(huì)對(duì)員工的保護(hù)，裁員代價(jià)和困難度將很高。阿朗應(yīng)該學(xué)習(xí)諾西的裁員力度和效率方可讓自己的輕裝上陣。而出售資產(chǎn)的關(guān)鍵還在于如何解決客戶的疑慮和需求。

        可以說，再次整合對(duì)于阿朗而言，壓力巨大，這將使得其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手繼續(xù)在阿朗整合過程中獲益，尤其是華為、中興和諾西。

諾西：諾基亞重新掌控有利于長期發(fā)展

        就在阿朗宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不久，諾西再次發(fā)生重大變革，7月1日，諾基亞以17億美元收購由西門子掌握的諾西50%的股份，從而使得諾西成為諾基亞的一個(gè)全資子公司。而在這之前的5年時(shí)間內(nèi)，諾西在上次合并整合過程中，受到殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，而不得不多次從兩家母公司獲取運(yùn)營資金，這使得兩家股東壓力巨大。另外，諾基亞和西門子本身這幾年也處于轉(zhuǎn)型期，其主營業(yè)務(wù)也受到各自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓而發(fā)展困難，因此在過去幾年時(shí)間里，兩家股東對(duì)諾西的態(tài)度十分的曖昧，也不是傳出兩家股東積極需求第三方接盤者，這些不利因素也給諾西的未來蒙上許多不利因素。

        好在諾西經(jīng)過大刀闊斧的改革，尤其是采取大幅裁員和壓縮產(chǎn)品線而聚焦移動(dòng)寬帶及服務(wù)等領(lǐng)域時(shí)，及時(shí)止住了下滑趨勢(shì)，尤其是在諾基亞和西門子停止注資的前提下能夠在2012年頂住壓力，沒有大幅度下滑，這也使得其在2013第一季度繼續(xù)保持盈利。而這也促使諾基亞做出了將諾西完全收歸旗下的決定。當(dāng)然，這也可以認(rèn)為是諾基亞為下一步整合而做出的行動(dòng)。因?yàn)閺闹Z基亞的終端業(yè)務(wù)看，其所面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比諾西的挑戰(zhàn)還要大。因此，如果短時(shí)期內(nèi)，諾西如果能保持獨(dú)立運(yùn)營將會(huì)進(jìn)一步趨穩(wěn)和保持盈利。但如果諾基亞在2014年上半年仍然止不住下滑趨勢(shì)，那么對(duì)諾西的后續(xù)發(fā)展就會(huì)產(chǎn)生更大的影響，不排除諾西被再一次出售的可能。因?yàn)檎罩Z西2012的發(fā)展趨勢(shì)，諾西的估值顯然要高過34億歐元，如果2013年甚至2014持續(xù)保持盈利，那么諾西的價(jià)值會(huì)不斷提升。也許真會(huì)像有人說的，諾西有望成為諾基亞潛在的一個(gè)現(xiàn)金庫。

        在業(yè)務(wù)布局上，諾西經(jīng)過5年的陣痛改革，尤其是成本進(jìn)一步優(yōu)化的基礎(chǔ)上，聚焦移動(dòng)寬帶和服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹沟弥Z西在未來幾年的包袱相對(duì)輕松，可以說是輕裝上路。而LTE市場(chǎng)將進(jìn)入快速增長期以及其服務(wù)領(lǐng)域的相對(duì)穩(wěn)定將使得諾西未來幾年保持一定的增長速度，預(yù)計(jì)2017年收益在160億歐元左右。

中興：仍將為快速擴(kuò)張買單，長期堅(jiān)持一個(gè)中等規(guī)模的小公司心態(tài)

        中興在2012年遭受了其快速擴(kuò)張的苦果，虧損高達(dá)25億人民幣，而2013年從全球趨勢(shì)看，這一現(xiàn)象就有望繼續(xù)保持，中興仍將為其快速擴(kuò)張買單。未來五年，中興將保持一個(gè)較低的增長速度。

        從業(yè)務(wù)布局上看，中興和華為的布局基本相同，但從運(yùn)營上，中興仍然是一個(gè)鍋里吃飯的運(yùn)營模式，這使得其終端業(yè)務(wù)和政企業(yè)務(wù)的增長不會(huì)向華為那樣較高的速度，而更為分散的業(yè)務(wù)布局將嚴(yán)重考驗(yàn)中興通訊的現(xiàn)金流、資源配置和管理模式，尤其是研發(fā)層面的投入如何確保其核心競(jìng)爭(zhēng)力十分關(guān)鍵。另外，不同的業(yè)務(wù)布局必須有對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)行為，這對(duì)其市場(chǎng)營銷和管理都帶來巨大的挑戰(zhàn)。

         傳統(tǒng)通信領(lǐng)域，中興很難維持和華為一樣的全線持有的策略，必須向諾西、阿朗學(xué)習(xí)，壓縮產(chǎn)品線并退出許多傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。必須放棄更多的非盈利市場(chǎng)。該領(lǐng)域，中興必須接受進(jìn)入低速增長期以及更加激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

        手機(jī)領(lǐng)域是中興通訊這幾年增長最為迅速，利潤貢獻(xiàn)最高的領(lǐng)域。但中興積極尋求的向大眾市場(chǎng)拓展自有品牌的道路將十分艱難，其有限的市場(chǎng)推廣費(fèi)用和過于僵化的運(yùn)營管理模式大大削減了其在技術(shù)層面的優(yōu)勢(shì)。很有可能，中興通訊的手機(jī)策略將長期根植于運(yùn)營商市場(chǎng)，因?yàn)闀r(shí)間窗即將關(guān)閉，競(jìng)爭(zhēng)的慘烈度將更加激烈。

        對(duì)于政企市場(chǎng)和中興大大小小的圍繞不同行業(yè)客戶和市場(chǎng)縫隙的子公司而言，最主要的作用可能是安排其公司元老的合理流動(dòng)和資本層面的二次運(yùn)作。至于該領(lǐng)域有多大作為，短時(shí)期內(nèi)很難看到，只能看做是長線布局的一種策略。當(dāng)然，中國一些大型國企和政府行業(yè)隨著國產(chǎn)信息化的硬性要求，中興在這些領(lǐng)域?qū)⑹芤娣藴\。

        總體而言，中興必須長期堅(jiān)持做一個(gè)中等規(guī)模的小公司的心態(tài)，在新阿諾愛中華圖譜中找準(zhǔn)自己的特色和生存法則。要知道，在下一個(gè)五年中，中興不可能再有上一輪整合中出現(xiàn)的那么多機(jī)會(huì)了。