人力資源管理思維轉變：從“補短板”到“優(yōu)勢干預”

　　對于組織員工的管理而言，特別是在人力資源開發(fā)方面，是彌補員工短板呢，還是對員工的優(yōu)勢進行干預，即識別、開發(fā)和使用員工的優(yōu)勢?

　　資源基礎論指出，人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的源泉，尤其是人力資源所表現出的價值性、稀缺性、難以替代性和不可模仿性為組織保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢奠定扎實的基礎。因此，組織中的人力資源管理工作顯得尤為重要。

　　過去，人力資源管理更多的看法是強調彌補員工短板，其理論基礎是“木桶原理”，意味著只有彌補員工的弱點才能促使員工并表現出更好的績效。但是，隨著競爭市場的日益激烈，以及“共享時代”和“快速變革時代”的到來，補短板日漸不能促使個體或組織適應快速變化的市場環(huán)境，即使搭上“共享經濟”的便車，快速培養(yǎng)出某一技能，但這并不能使其獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　管理實踐和學術界普遍認為，團隊合作有助于提升組織績效。團隊的核心觀點之一是團隊成員技能的互補，這也就說明充分發(fā)揮團隊成員各自優(yōu)勢的重要性。因此，我們應將人力資源管理的重心轉移到充分挖掘和發(fā)揮個體或組織優(yōu)勢上來。

　　一、優(yōu)勢的概念

　　優(yōu)勢是積極心理學中廣受關注的概念，但目前有關優(yōu)勢的研究還比較缺乏，尤其在國內組織管理研究中，很少有學者對這一話題進行研究。那么，什么是優(yōu)勢呢，不同的學者有著不同的看法。Peterson和Seligman(2004)[1]將優(yōu)勢定義為是和人格特征相類似的個性特點，這些特點存在于個體的思維、感受和行為中，且當被用到的時候，能夠提升目標實現的可能性。在此概念下，通過“行為價值”(Values in Action，VIA)可對個體的優(yōu)勢進行評估。

　　蓋洛普組織認為，優(yōu)勢是與知識和技能相結合的天賦，并開發(fā)出Clifton StrengthsFinder用以評估個體優(yōu)勢。Linley&Harrington認為優(yōu)勢是思維、感受和行為的能力，這些能力能夠最大可能地允許我們實現預期的目標結果，其通過R2 Strengths Profiler對個體的優(yōu)勢進行評估，并且其已被廣泛的應用在招聘、人員配置、領導力開發(fā)等方面。

　　盡管以上對優(yōu)勢的理解有所不同，但是，優(yōu)勢總體上可以表述為能夠讓個體表現優(yōu)秀的人格特質，和取得優(yōu)秀績效的個人潛能;更重要的是，優(yōu)勢代表著個體已有知識和行為傾向的結合，促使個體做出好的判斷和對優(yōu)秀績效的追求。目前，對于優(yōu)勢是否是穩(wěn)定的人格特質或更具可塑性的概念回答還沒有明確的答案。Peterson&Seligman認為，優(yōu)勢在不同的情境和時間下是趨于穩(wěn)定的，但是他也承認一些優(yōu)勢能夠持續(xù)表現出來(比如親和力)，一些優(yōu)勢在特定的環(huán)境下才能清晰可見(比如勇敢)。還有一些學者對優(yōu)勢持有動態(tài)的觀點，把優(yōu)勢看作在取得最優(yōu)績效之前必須被開發(fā)的與取得最優(yōu)績效相關的潛能，這些潛能與情境、個人價值觀、興趣和其他的優(yōu)勢潛能相互作用。

　　二、優(yōu)勢的影響效應

　　自現代積極心理學的興起以來，許多學者調查了優(yōu)勢和幸福感之間的關系。在早期的調查中，Park等(2004)在將近4000個成年人(平均年齡35-40歲)的樣本中發(fā)現優(yōu)勢和生活滿意度相關。這些相關度在系數上有量級上的差別，比如與謙遜的相關系數為0.05，與希望的相關系數為0.53。盡管研究者進行了大量的優(yōu)勢與其他變量(比如社會關系、身體健康、財務和事業(yè)成就等)關系的調查，但是和主觀幸福感所受研究者的關注度相比，這一領域的研究仍然很少。并且大部分的研究被執(zhí)行在優(yōu)勢干預上，干預主要涉及到用一種新的方法識別優(yōu)勢、使用優(yōu)勢，或者是為特定目標使用優(yōu)勢。

　　在一個隨機的控制試驗中，Seligman等發(fā)現，用一種新的或不同的方式識別和使用個人優(yōu)勢均能帶來隨后一周、一個月、三個月的幸福感增加。Proyer等測驗了更為廣泛的優(yōu)勢干預，結果發(fā)現優(yōu)勢被開發(fā)的個體表現出更高的生活滿意度水平。至今，最近的研究是Proyer等(2015)進行的一個，關于“標識優(yōu)勢”和“低優(yōu)勢”的隨機安慰劑控制試驗，使用幸福和沮喪作為結果變量。研究結果表明，一般情況下，基于優(yōu)勢的干預與幸福感的提升有關。總之，這些發(fā)現表明優(yōu)勢的識別、使用和開發(fā)方面的研究是值得從事的。

　　已有研究也表明，優(yōu)勢導向的文化能夠直接地提升工作績效。Dubreuil等在2014年的研究發(fā)現自我報告的優(yōu)勢使用顯著地解釋了16%的工作績效變異。隨后的分析顯示，個體優(yōu)勢通過提升與工作任務相關的活力、注意力和激情帶來了良好的工作績效。在蓋洛普工作績效和優(yōu)勢干預的數據評述中，Hodges and Asplund指出，與控制組相比，優(yōu)勢干預預測了工作參與提升、低流動率、高生產率和高收益率。類似的評述表明，與聚焦弱點的管理者相比，聚焦優(yōu)勢的管理者能夠表現出幾乎高于平均績效兩倍的生產率。

　　三、基于優(yōu)勢的心理氛圍

　　關于氛圍，Ostroff等人認為它是員工所見所聞的感受和體會，涉及到員工對組織實踐、政策、過程和獎勵等的感受和理解。一些研究表明氛圍是由組織的客觀特征所形成的，比如規(guī)模、集權分權和控制跨度;但也有研究更關注主觀層面的員工對組織的理解和感知。

　　起初，文獻中關于氛圍要么是個人特征的或是組織特征的并沒有達成一致性的意見，但現今，員工感受到的氛圍(心理氛圍)和組織氛圍之間的差別已被廣泛接受。心理氛圍是個人層面上員工對組織氛圍的感知，而組織氛圍是指組織員工共享的氛圍感知(也可以說是個人感知的合并)。只有個人層面的心理氛圍具有一致性并達成共識，此時形成的組織氛圍才有意義。因此，Woerkom&Meyer對基于優(yōu)勢的心理氛圍(Strengths-Based Psychological Climate,SBPC)進行了定義， 認為基于優(yōu)勢的心理氛圍是員工對組織正式和非正式的政策、實踐和流程涉及到的識別、開發(fā)、欣賞和利用他們才能、優(yōu)勢的感知，進而開發(fā)出了基于優(yōu)勢的心理氛圍量表(見表1)。

　　表1 基于優(yōu)勢的心理氛圍量表[12]

 

　　注：本量表是5點量表，且由人力資源管理領域專家、博士生以及英語專業(yè)博士生三人共同翻譯完成。

　　四、研究和管理啟示

　　總之，在現今知識化、信息化快速變革的時代，組織為適應環(huán)境的變化和獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在人力資源管理方面應該重視對員工的優(yōu)勢干預。在學術研究方面，可借助表1量表，研究員工基于優(yōu)勢的心理氛圍的影響作用、影響效應或者是其對員工態(tài)度、行為、組織績效的影響邊界條件和中介調節(jié)，還可以研究其發(fā)揮的調節(jié)和中介作用。比如，優(yōu)勢干預對員工組織承諾、工作動機、角色內行為和角色外行為的影響等等。

　　在組織管理方面提出以下建議：

　　第一，根據崗位說明書提取崗位任職者必須具備的優(yōu)勢要素，招聘時，重視候選人優(yōu)勢與崗位要求優(yōu)勢的匹配。

　　第二，在進行工作崗位設計時要立足于員工自身的優(yōu)勢，要重視員工自主性的發(fā)揮，要鼓勵員工在發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上，勇于嘗試挑戰(zhàn)更高難度的工作。

　　第三，在進行組織層面上的員工培訓與開發(fā)時要避免陷入“補短板”的誤區(qū)，關注的重點應該轉向員工優(yōu)勢的開發(fā)。

　　第四，在組織的績效管理方面，要充分考慮員工不同的優(yōu)勢所在，對于員工優(yōu)勢的發(fā)揮給予重點的獎勵，傳統(tǒng)的績效管理模式一般是對于達到目標的員工給予相應的獎勵，而對沒有達到目標的員工進行一定程度的懲罰，這種形式的績效管理模式會使員工一直處于要達成目標的壓力之下，組織中彌漫著不滿情緒，這不僅會妨礙員工優(yōu)勢的發(fā)揮，從長遠上看，還會危害組織的發(fā)展。

　　第五，在組織內部溝通方面，組織要鼓勵員工進行內部溝通，充分理解組織其他成員的優(yōu)勢所在，促進員工之間的優(yōu)勢分享和學習。