華為任正非：我們還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子，任重而道遠(yuǎn)！

　　ICCSZ訊  昨天，華為終端官方公眾號(hào)“華為終情”發(fā)布華為總裁任正非在2015年市場(chǎng)工作會(huì)議上的講話。

        變革的目的就是要多產(chǎn)糧食(銷售收入、利潤(rùn)、優(yōu)質(zhì)交付、提升效率、賬實(shí)相符、五個(gè)一……)，以及增加土地肥力(戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意、有效管理風(fēng)險(xiǎn))，不能對(duì)這兩個(gè)目的直接和間接做出貢獻(xiàn)的流程制度都要逐步簡(jiǎn)化。這樣才可能在以客戶為中心的奮斗目標(biāo)下，持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

　　我們要接受“瓦薩”號(hào)戰(zhàn)艦沉沒的教訓(xùn)。戰(zhàn)艦的目的就是為了作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們?cè)谧兏镏?，要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造，來簡(jiǎn)化我們的組織與流程。

　　在一些穩(wěn)定的流程中，要逐步標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，提高及時(shí)服務(wù)的能力，降低期間成本和管理成本。將一些不確定出現(xiàn)的問題，轉(zhuǎn)交由不管部門處理。

　　未來五至十年，我們將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。當(dāng)前正在進(jìn)行的管理從以功能部門為中心，轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的過渡試驗(yàn)，就是對(duì)這種模式的探索。若五至十年后，我們能實(shí)現(xiàn)管理權(quán)力下沉，后方支持的優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量上升，那么我們及時(shí)滿足客戶需求的能力及速度就會(huì)增強(qiáng)，我們就能在大流量洶涌澎湃中存活下來。

　　一、變革的方向

　　為了實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)，我們?nèi)肆Y源的金字塔模型要進(jìn)行一些異化。在實(shí)行分享制機(jī)制的基礎(chǔ)上，我們探索按多產(chǎn)糧食來確定薪酬包、獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)干部在合規(guī)運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面要綜合評(píng)價(jià);并按對(duì)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)來提拔專家、干部，這樣就能不斷地自我激勵(lì)。這種方式，一定會(huì)加大收入的差距，我們要習(xí)慣并接受。我們要加強(qiáng)對(duì)骨干員工的評(píng)價(jià)和選拔，使他們能在最佳的角色上、在最佳的時(shí)間段，做出最佳的貢獻(xiàn)并得到合理的報(bào)酬，這些與他們的年齡、資歷、學(xué)歷……無關(guān)。我們要適應(yīng)評(píng)價(jià)的多元化。天底之下有桿秤，但劉羅鍋只有一個(gè)秤砣。我們?cè)谌肆Y源崗位稱重時(shí)，要多有幾個(gè)秤砣，分類應(yīng)用，對(duì)標(biāo)電子工程師只是一個(gè)秤砣。

　　對(duì)在特殊情況下，克服困難，但一時(shí)糧食產(chǎn)量也上不去的地區(qū)、部門的一些突出的基層骨干，可以上報(bào)一層給以一些評(píng)價(jià)。戰(zhàn)役的失利是領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)，搶灘登陸的廣大英勇將士仍然光照千秋。我們要及時(shí)調(diào)整因戰(zhàn)爭(zhēng)、疫情……產(chǎn)生困難的國(guó)家的基線管理，將富余的人員轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)去。

　　我們要理解做出大貢獻(xiàn)的員工，通過分享制，要比別人拿到手的多一些，或多得多。工作努力的一般性員工的薪酬也應(yīng)比社會(huì)高20%～30%，當(dāng)然工作效率也要高20%～30%。我們要注意優(yōu)秀種子的發(fā)現(xiàn)，以及給以他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)大，只要自己多努力，多踐行，努力奮斗的人，總會(huì)進(jìn)步快一些，我們要?jiǎng)?chuàng)造一些機(jī)會(huì)讓他去艱苦地區(qū)、艱苦崗位、艱難的項(xiàng)目去放射光芒。那些在安逸小窩中的小鳥，終歸不能成為鯤鵬的。在這個(gè)時(shí)代，沒有什么奇跡不可以產(chǎn)生?，F(xiàn)任俄羅斯國(guó)防部長(zhǎng)謝爾蓋·紹伊古，就是一個(gè)直接從上尉提拔為上將的人。華為要做到群賢畢至，充分發(fā)揮組織潛力、奮斗者的潛力，優(yōu)先給他們創(chuàng)造實(shí)踐機(jī)會(huì)。要允許相當(dāng)多的優(yōu)秀員工快速升級(jí)，多擔(dān)責(zé)任。我們要尊重有經(jīng)驗(yàn)的各級(jí)干部，讓他們?cè)诹鞒讨邪l(fā)揮重要的骨干作用。但，按序排輩、按資歷排輩會(huì)使一部分優(yōu)秀員工流失。人的工作生命周期很短，我們要讓它在最佳時(shí)段放射光芒。我們經(jīng)歷二十多年的艱苦奮斗，形成了全覆蓋的大平臺(tái)，而且有數(shù)萬富有經(jīng)驗(yàn)的人在經(jīng)營(yíng)管理這個(gè)大平臺(tái)。允許一部分“自由電子”、“中子”沖擊內(nèi)核，會(huì)激活核能，產(chǎn)生更大的能量，有什么不可以的，也不會(huì)不可控的。人的生命是短暫的，我們要讓一些優(yōu)秀人員，在最佳時(shí)段上，走上最佳的崗位，做出最大的貢獻(xiàn)。激活組織，煥發(fā)個(gè)人潛力，充滿最大能量。各級(jí)組織對(duì)不善于學(xué)習(xí)的人，使用要慎之又慎。

　　公司的一些功能部門，以及一些服務(wù)部門，它們的工作特征是以過程為主的，它們更需要經(jīng)驗(yàn)的積累，資歷對(duì)他們是重要的，針對(duì)他們的人力資源政策應(yīng)以穩(wěn)定為主，淘汰別太快了。

　　我們是趕著牛車創(chuàng)業(yè)的，現(xiàn)在是高鐵時(shí)代了，有些人沒有“買”上票，許多人還不能當(dāng)高鐵的“司機(jī)”，當(dāng)我們調(diào)薪時(shí)，有一部分人降薪就不奇怪了。當(dāng)然，這還是比過去的艱苦時(shí)期，掙得多得多了，牛車也賣的是“風(fēng)光牛車”票，貴多了。不要與坐上高鐵的人比待遇。每個(gè)人都要找到自己合適的崗位，踏踏實(shí)實(shí)在那兒貢獻(xiàn)，使自己在隨時(shí)代進(jìn)步的時(shí)候，不至于落得太遠(yuǎn)。

　　我們?cè)谖鐣?huì)高端人才的同時(shí)，更要關(guān)注干部、專家的內(nèi)生成長(zhǎng)，不要這個(gè)看不順眼，那個(gè)看不順眼，對(duì)做出貢獻(xiàn)的員工，放手讓他們發(fā)揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，這是假的。

　　讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火，一定要大道至簡(jiǎn)，一定要分層分級(jí)授權(quán)。使管理標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化。一定要減少會(huì)議、簡(jiǎn)化考核、減少考試，不能用學(xué)生式的管理方式進(jìn)行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食上，按貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)人。

　　我們要形成一個(gè)奮斗者噴發(fā)欲出的態(tài)勢(shì)。國(guó)家可以“遍地英雄下夕煙”，“六億神州盡舜堯”。我們?yōu)槭裁床荒苁谴蠖鄶?shù)人是英雄、模范呢?任何一個(gè)崗位，都能產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)的英雄、模范，人人都是可以有作為的。

　　未來20-30年內(nèi)，傳統(tǒng)社會(huì)一定會(huì)演進(jìn)為信息社會(huì)，雖然實(shí)現(xiàn)形式我們并不明白，但趨勢(shì)已經(jīng)明顯。這是人類社會(huì)千年來最重要的轉(zhuǎn)折，充滿了時(shí)代的期盼與使命，我們一定要在信息的傳送、處理與儲(chǔ)存上做出貢獻(xiàn)。為滿足這樣的社會(huì)需要，網(wǎng)絡(luò)一定會(huì)發(fā)生巨大變化。我們要站在全局的觀點(diǎn)上，對(duì)未來信息傳送的思想上、理論上、架構(gòu)上，做出貢獻(xiàn)。未來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一定是標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、易用化。我們一定不要用在高速公路上扔一個(gè)小石子的辦法，形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導(dǎo)。我們不能光關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)能力以及盈利增長(zhǎng)，更要關(guān)注合作創(chuàng)造，共建一個(gè)世界統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)。要接受上世紀(jì)火車所謂寬軌、米軌、標(biāo)準(zhǔn)軌距的教訓(xùn)，要使信息列車在全球快速、無礙流動(dòng)。我們一定要堅(jiān)信信息化應(yīng)是一個(gè)全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)絡(luò)的核心價(jià)值是互聯(lián)互通，信息的核心價(jià)值在于有序的流通和共享。而且也不是一、兩家公司能創(chuàng)造的，必須與全球的優(yōu)勢(shì)企業(yè)合作來貢獻(xiàn)。

　　面對(duì)著未來網(wǎng)絡(luò)的變化，我們要持續(xù)創(chuàng)新。為世界進(jìn)步而創(chuàng)造，為價(jià)值貢獻(xiàn)而創(chuàng)新。在堅(jiān)持延續(xù)創(chuàng)新的同時(shí)，要容忍不同意見和不同創(chuàng)新。創(chuàng)新要有邊界，我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)針尖戰(zhàn)略，用大壓強(qiáng)原則，在大數(shù)據(jù)時(shí)代領(lǐng)先突破。要堅(jiān)持不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，消耗了太多的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。

　　面對(duì)未來大數(shù)據(jù)的潮流來看，技術(shù)的進(jìn)步趕不上需求的增長(zhǎng)是可能的，我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國(guó)公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個(gè)螞蟻包?為什么他們不去堆呢?當(dāng)前，不是我們超越了時(shí)代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊(duì)伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但，只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。

　　盡管有一些產(chǎn)品不能形成技術(shù)優(yōu)勢(shì)。但，要在標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、免維護(hù)化上下功夫。也要在商業(yè)模式上、管理模式上、人的奮斗精神、能力與責(zé)任心上，構(gòu)建合理的優(yōu)勢(shì)，形成差別，以獲取勝利的喜悅。我們決不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路。若果那樣，將會(huì)摧毀我們二十年后的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我們不僅僅要在技術(shù)、市場(chǎng)、服務(wù)……上取得優(yōu)勢(shì)，更要關(guān)注質(zhì)量體系的建設(shè)，未來網(wǎng)絡(luò)容量越來越大，安全穩(wěn)定越來越困難，質(zhì)量是我們的生命。我們要高度關(guān)注大流量的大質(zhì)量體系建設(shè)，過去我們的質(zhì)量建設(shè)大多是關(guān)注產(chǎn)品、工程……的。我說的大質(zhì)量體系，是個(gè)系統(tǒng)工程，要確保我們?cè)谖磥泶罅髁繒r(shí)代的及時(shí)、準(zhǔn)確，傳送大的數(shù)據(jù)流量的安全、穩(wěn)定、可靠，對(duì)大質(zhì)量體系的認(rèn)識(shí)，要有一個(gè)大的構(gòu)架。這涉及文化、哲學(xué)……無限的領(lǐng)域，我們要充分利用世界各國(guó)的優(yōu)勢(shì)，首先形成以中、德、日為基礎(chǔ)的大質(zhì)量能力中心。

　　我們的技術(shù)戰(zhàn)略路線，這些年在聚焦上有了不少進(jìn)步，才使今天效益顯著增長(zhǎng)。要明白我們不是萬能的，大象踩死一只螞蟻，是必然可能的，沒有什么稀奇的，在主航道外，爭(zhēng)做雞頭的方法是不好的。

　　我們十五萬員工，歷時(shí)二十多年，努力劃槳，終于把華為這只航母，劃到了時(shí)代的起跑線上，而且在這條起跑線上的大船并不多，為什么我們不繼續(xù)努力在信息領(lǐng)域?yàn)槿祟惿鐣?huì)做出大的貢獻(xiàn)呢?

　　前期的成功，也許會(huì)使我們的自信心膨脹。這種膨脹不合乎我們的真實(shí)情況與需求。我們還不知道未來的信息社會(huì)是什么樣子，怎么知道我們能領(lǐng)導(dǎo)主潮流。我們從包著白頭巾，走出青紗帳，不過十幾年，知道全球化也才是近幾年的事。我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，我們還擔(dān)不起世界領(lǐng)袖的擔(dān)子，任重而道遠(yuǎn)!雖然聚焦不一定能引領(lǐng)主潮流，但發(fā)散肯定不行。

　　我們?cè)诠芾砩希肋h(yuǎn)要朝著以客戶為中心，聚焦價(jià)值創(chuàng)造，不斷簡(jiǎn)化管理，縮小期間費(fèi)用而努力。任何多余的花絮，都要由客戶承擔(dān)支付的，越來越多的裝飾，只會(huì)讓客戶遠(yuǎn)離我們。因此，我們明確任何變革都要看近期、遠(yuǎn)期是否能增產(chǎn)糧食。

　　我們未來十年的變革，逐步從屯兵組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們這樣理解，對(duì)前端的不確定，使用富有戰(zhàn)略眼光、富有組織能力、意志堅(jiān)強(qiáng)的精兵組織;對(duì)確定的事情，由后方組織在戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)上適當(dāng)屯兵(邏輯)，以加強(qiáng)平臺(tái)支持服務(wù)能力的提升。

　　我們要持續(xù)的表彰那些為ITS&P、IPD、ISC、海外ERP、IFS……做出貢獻(xiàn)的人。昨天他們努力時(shí)，看起來是笨拙的，今天看他們是如此美麗。昨天我們窮，沒有辦法獎(jiǎng)勵(lì)他們。今天的高效率，是昨天他們刨松了土地，不要忘了他們，就是在鼓勵(lì)明天的英雄。不要忘記歷史，就是要鼓舞奮力前行。

　　今天我們?cè)趶?qiáng)推LTC，為實(shí)現(xiàn)賬實(shí)相符、五個(gè)一而努力。一定要把代表處、站點(diǎn)的IT連接作為重點(diǎn)任務(wù)。不然不能支持未來五至十年時(shí)間的發(fā)展，我們要使代表處從屯兵組織逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫M織。我們要重視戰(zhàn)略后備隊(duì)的培養(yǎng)，要不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、案例，在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)公司優(yōu)化管理的目標(biāo)?？偨Y(jié)這些時(shí)，也要對(duì)一部分優(yōu)秀員工介紹這些成功的大時(shí)空背景。

　　二、勝利的基礎(chǔ)

　　以上我說了三個(gè)方面管理的看法。下面說說，我們持續(xù)成功的三個(gè)要素。

　　1、必須有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，這個(gè)核心集團(tuán)，必須聽得進(jìn)去批評(píng)。

　　2、我們應(yīng)該有一個(gè)嚴(yán)格有序的規(guī)則、制度，同時(shí)這個(gè)規(guī)則、制度是進(jìn)取的。這個(gè)規(guī)則制度的重要特性就是確定性，這是我們對(duì)市場(chǎng)規(guī)律和公司運(yùn)作規(guī)律的認(rèn)識(shí)，規(guī)律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應(yīng)對(duì)任何不確定性。

　　3、要擁有一個(gè)龐大的、勤勞的、勇敢的奮斗群體。這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

　　三、長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益與短期效益之間的關(guān)系

　　上面說了長(zhǎng)期戰(zhàn)略問題，但，得活到那個(gè)時(shí)候，才會(huì)看見長(zhǎng)期戰(zhàn)略的價(jià)值。沒有短期的成功，就沒有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。沒有戰(zhàn)略的遠(yuǎn)見，沒有清晰的目光，短期努力就會(huì)像幾千年的農(nóng)民種地一樣，日復(fù)一日。

　　持續(xù)有效增長(zhǎng)，當(dāng)期看財(cái)務(wù)指標(biāo);中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升;長(zhǎng)期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠(yuǎn)是我們生命全流程應(yīng)研究的問題。管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長(zhǎng)期。如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長(zhǎng)期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價(jià)而獲得的，那就不能認(rèn)為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負(fù)責(zé)任的。

　　商業(yè)活動(dòng)的基本規(guī)律是等價(jià)交換，如果我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┘皶r(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本的服務(wù)，我們也必然獲取合理的回報(bào)，這些回報(bào)有些表現(xiàn)為當(dāng)期商業(yè)利益，有些表現(xiàn)為中長(zhǎng)期商業(yè)利益，但最終都必須體現(xiàn)在公司的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等經(jīng)營(yíng)結(jié)果上。那些持續(xù)虧損的商業(yè)活動(dòng)，是偏離和曲解了以客戶為中心的。

　　長(zhǎng)壽企業(yè)與一般企業(yè)在平衡長(zhǎng)期與短期利益的時(shí)候有不同的原則，而不同的原則來源于對(duì)企業(yè)目的的認(rèn)識(shí)。企業(yè)的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。