烽火通信2014年報解讀:增量導向全面布局 營收首次突破百億

　　ICCSZ訊   過去一年，4G技術的全面應用、ICT產業(yè)融合和信息化浪潮的沖擊，使得電信行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，市場格局亦一變再變，烽火通信科技股份有限公司(下稱“烽火通信”)依然以兩位數的快速穩(wěn)健增長交出一份令人滿意的成績單，其營收也首次突破百億元人民幣大關。

　　2014年，烽火通信實現營業(yè)收入107.21億元，較2013年的91.09億元增長11.32%;歸屬于上市公司股東的凈利潤5.40億元，較2013年的5.19億元增長4.06%;每股收益為0.56元，略高于上年的0.54元。

　　縱觀整個電信基礎設施制造業(yè)，從電報的發(fā)明者馬可尼、移動通信的推動者摩托羅拉，到朗訊、西門子、北電，一家家巨頭或退出或被并購，而烽火通信不僅成功生存下來，而且成為國內一流、全球知名的設備供應商。究其背后，離不開對技術與市場的深度洞悉、精準而有效的市場定位、圍繞“客戶中心”的技術創(chuàng)新與市場布局，以及極為關鍵的系統性的管理變革。

　　今年是“十二五”的收官之年，烽火通信也剛剛度過了由科研院所轉制創(chuàng)立以來的15周歲。在中國經濟“新常態(tài)”、“中國制造2025”下，這家公司將迸發(fā)出怎樣的活力創(chuàng)造出怎樣的成績，值得拭目以待。

　　“光通信專家”產業(yè)布局進展明顯

　　早在上世紀70年代，中國工程院院士趙梓森就率先在武漢郵電科學研究院制造出了中國第一根實用化光纖，中國第一套光通信系統設備同樣誕生于此。

　　作為中國光通信的發(fā)源地，經過上市后近15年的發(fā)展，烽火通信已形成了以光通信產業(yè)為核心的產業(yè)格局，產業(yè)領域從較單一的光傳輸和光纖光纜，擴展到光傳送系統、光纖線纜、寬帶接入系統、業(yè)務與終端系統、光配線系統、數據通信、系統集成、應用軟件等多個領域，成為唯一同時覆蓋光通信網絡設備、光纖光纜、ODN三大戰(zhàn)略領域的電信基礎設施供應商。截至2014年底，烽火通信總資產達到154.33億元，較2013年的143.58億元增長7.48%。

　　2014年，烽火通信遵循“光通信專家”的戰(zhàn)略定位，堅持謀變圖強、增量發(fā)展，圍繞“優(yōu)化布局”的年度主題，在提升發(fā)展質量和效益方面取得新的成果。在OVUM等權威調研機構公布的最新排名中，烽火通信在各光通信領域的地位都較往年有明顯提升，其中光傳輸產品收入排名全球第六、PON產品收入排名全球第四、光纜綜合實力亦處于全球頂尖水平。

　　國內市場上，烽火通信抓住國內運營商4G建設機會，突破新市場、挖掘老市場，主流產品國內市場份額穩(wěn)中有升;集采項目和省內項目運作取得長足進步;在國內三大運營商服務后評估中，各產品均名列前茅，得到高度廣泛認可。報告期內，實現主營業(yè)務收入80.55億元，較上年增長5.53%。

　　國際市場上，烽火通信加快國際主流運營商布局的步伐，加強了直接客戶關系管理，形成網絡產品快速增長、線纜產品強勢不減、ODN產品總包領先、終端產品局部突破、綜合代維規(guī)模應用的市場拓展格局。其主流產品在西班牙電信、德國電信、沃達豐等高端市場規(guī)模有所擴大，在部分區(qū)域保持最大份額，并實現局部市場的重大突破。報告期內，實現主營業(yè)務收入24.31億元，較上年大幅增長95.21%，逐漸成為繼華為、中興之后中國電信基礎設施行業(yè)的又一張名片。

　　與此同時，烽火通信繼續(xù)加大信息化大市場的拓展力度，市場布局成果進一步鞏固，品牌形象有所提升。過去一年中實現了全系列產品在電力、廣電和鐵路等市場的規(guī)模商用;集成業(yè)務進一步加大省外市場布局，軌道通信業(yè)務成長為國內第一品牌;政企信息化市場穩(wěn)步推進，自主開發(fā)產品獲得規(guī)模應用;網絡安全業(yè)務繼續(xù)保持國內領先地位。據C114了解，烽火通信的目標是成為主流整體解決方案供應商，使信息化市場收入在烽火總體收入中“三分天下有其一”。

　　創(chuàng)新驅動產品和技術布局持續(xù)優(yōu)化

　　作為民族光通信的領導者，烽火通信堅持自主研發(fā)創(chuàng)新，每年都將銷售收入的10%以上投入研發(fā)以保證研發(fā)項目的持續(xù)投入以充實產品儲備，培育長期競爭力。報告期內，研發(fā)支出達11.76億元，較上年增長17.35%，占當年營業(yè)收入10.97%。

　　從各系列產品維度表現可以看到，如年報所稱，烽火通信“將產品布局和技術布局緊密結合起來，加快產品和技術開發(fā)平臺建設，努力提升創(chuàng)新驅動在布局優(yōu)化中的作用”。

　　烽火通信網絡產品在國內運營商市場競爭力穩(wěn)步提升、在國際市場合同額同比翻番，形成多個區(qū)域的穩(wěn)定收入來源。100G OTN在運營商市場集采和測試中均取得較好的技術排名，同時承建多省非運營商市場的國干和省干工程;IP RAN強化了主流供應商地位;PON在全球范圍內首次實現XG-PON規(guī)模商用。率先發(fā)布SDN整體解決方案;部署全球首個跨城域SPTN網絡;400G現網測試表現優(yōu)異。

　　其線纜產品成長為中國出口第一品牌，產品范圍更廣，具備線纜全系列解決方案提供能力;占據國內技術制高點，具備與國外領先廠家相競爭的實力;高速拉絲裝備和技術開發(fā)步入國際領先水平;面向400G的超低損耗光纖預研穩(wěn)步推進;面向海外不同主流運營商的產品定制開發(fā)成效顯著。

　　其終端產品借助社會化、電商銷售的商業(yè)模式，產品出貨量同比增長40%，再創(chuàng)歷史新高，在網應用設備突破一千萬臺。LTE模塊、OTT融合預研進展順利;基于IPTV CDN、OTT TV的互聯網電視業(yè)務平臺進一步完善，并形成從平臺到終端的多媒體業(yè)務總體解決方案。

　　其光配線產品保持翻番的發(fā)展態(tài)勢，整體解決方案能力進一步提升。海外總包項目形成全面而靈活的商業(yè)模式;主導推進的河南聯通光改和駐地網模式獲得集團認可;智能ODN開始規(guī)模商用。聚焦優(yōu)化產品解決方案，明確了總包類、器件箱體類、機柜產品類以及智能ODN類四個主要產品線方向。

　　烽火通信的行業(yè)高端路由器、高端交換機產品通過國家電網集采測試，支撐多批次集采排名第一;接入網新產品實現廣電市場的試點應用，定制化接入產品在產品線合同額占比過半;PON+EOC解決方案在海外市場大規(guī)模應用。集成業(yè)務初步構建了具有烽火特色的黨政國產信息化解決方案;基于LTE的第二代車地無線系統通過國際權威測試。在有效支撐主業(yè)運營的基礎上，其服務產品協同發(fā)展。駐地網多種商業(yè)模式增強總體競爭力，網絡優(yōu)化、綜合代維等產品也促進了該公司主營產品再銷售。

　　此外，烽火通信積極探索適應互聯網時代特點的新業(yè)務模式，啟動和強化在數據中心、云計算、智慧城市和海洋通信等方面的布局。

　　統籌謀劃 狠抓產能交付

　　年報顯示，為提升交付質量與及時性，烽火通信在過去一年中狠抓產能布局，圍繞“不求所有，但求所用”的方針，統籌自有及合作伙伴的產能，確保產品的按時保質交付。

　　在烽火通信四大產品板塊中，系統設備產出量較2013年提升50%;線纜產能實現了年產3000萬芯公里的跨越;寬帶終端出貨量同比增長50%;光配線產品在國內運營商市場交付業(yè)績名列前茅，僅光分路器在2014年最后兩個月的交付量就超過2013年全年。

　　C114自烽火通信處獲悉，為掌控產能，其網絡產出線強化ODM/OEM供應商管控，通過優(yōu)化生產制程、嚴格執(zhí)行供應商績效評估等舉措，ODM/OEM產品發(fā)貨量同比增加75%;線纜產出線面向海內外市場，布局光棒、光纖和室內外光纜的再度擴產，已基本具備沖刺50億規(guī)模的生產能力;業(yè)務與終端產出線緊抓產業(yè)鏈上下游的協作整合，推動市場到供應的有機聯動，實現單月峰值出貨量翻番;光配線系統產出線著重提前布局，成為影響光分路器、光交等關鍵產品產能的主導力量。

　　在提前謀劃的同時，烽火通信還加強了總包項目管理相關制度建設，提煉出總包項目核心能力;國際銷售平臺完成第一期PTC搭建，打通從合同到回款的端到端流程;制造平臺全面實施制造執(zhí)行管理系統，提升了交付運作的整體效率。

　　增量導向 管理變革持續(xù)深化

　　以內部變革釋放增長動力已經成為烽火通信的一大成功要素。1999-2009年間，烽火通信共計進行了5次改革，推動它從事業(yè)單位體制的科研院所真正轉型為一家現代化的高科技企業(yè)。

　　2011年8月，烽火通信在踐行卓越績效管理模式的基礎上啟動了“基于組織績效提升的管理變革”，圍繞“以客戶為中心”的核心價值觀，涉及市場營銷體系、產品開發(fā)體系、戰(zhàn)略績效管理體系、企業(yè)文化和干部體系建設的全面系統再造。

　　年報稱，隨著推動系統變革走向深入，烽火通信在2014年著力優(yōu)化增量機制，推動開放式預核算體系逐步下沉，釋放基層單元增量活力。

　　烽火通信方面介紹稱，其網絡產出線貫徹“產品線‘打仗’，資源部門‘養(yǎng)兵’”的思路，以經營為資源配置的關鍵因素，通過開放式利潤空間聯動機制，推動資源主動向產出配置，提升了響應客戶需求的速度。

　　其他產出單元貫徹執(zhí)行開放式預核算體系，完善機構及職能設置，加強矩陣式管理，逐步推動資源下沉，在體制上促進產品線高速發(fā)展。

　　國內銷售平臺在省辦層面推行預算下沉和資源下沉，擬訂了針對省辦的開放式預核算原則，實現資源配置直接與利潤空間掛鉤;同時在政策上牽引省辦進行新市場新產品的長期布局工作。國際銷售平臺將客戶群作為最小經營單元，將“存量打折，增量翻番”的思路下沉到這些經營單元，力求做到收入可預期。行業(yè)網銷售平臺開放式預核算初次嘗試下沉到六大網絡線。

　　通過考核、預核算等制度，增量文化落實到基層作戰(zhàn)單元和直管干部，既追求組織業(yè)績的“合奏明”，也突出個人貢獻的“獨奏亮”，增強了增量文化對于關鍵崗位的滲透力和影響力。