戰(zhàn)略專家劉學輝：5000字長文深度解析企業(yè)戰(zhàn)略

  　劉學輝 | 文

　　付迎爽 | 編輯

　　在企業(yè)界，高手對決，勝負往往在一念之間，這一念就是戰(zhàn)略的選擇。

　　復盤近些年著名的商業(yè)案例，也確實是成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。

　　小米手機在2011年快速崛起，打敗了諾基亞、摩托羅拉、HTC......，2014年問鼎中國智能手機行業(yè)冠軍，但2015年后又快速墜落。

　　為應對小米手機的挑戰(zhàn)，華為手機一方面成立自己的互聯(lián)網品牌“榮耀手機”，與小米貼身競爭，另一方面“華為”品牌放棄傳統(tǒng)運營商渠道與機海戰(zhàn)術，全力打造Mate與P系列，轉戰(zhàn)中高端，取得了巨大成功。

　　360、錘子手機等都采取了跟隨小米手機的互聯(lián)網戰(zhàn)略，但隨著智能手機行業(yè)環(huán)境劇變，小米模式逐漸不再適應智能手機行業(yè)的發(fā)展趨勢，360、錘子手機陷入進退兩難的境地。

　　魅族手機是中國智能手機行業(yè)的先行者，小米模式在粉絲文化、饑餓營銷、互聯(lián)網傳播方面借鑒了很多魅族的策略。魅族創(chuàng)始人黃章看到小米崛起后，心有不甘，開始放棄“小而美”的定位，轉而高舉高打，在銷量快速增長的同時，產品品質下降，品牌形象一落千丈，企業(yè)開始陷入虧損。

　　樂視手機于2015年4月14日橫空出世，其本質與小米等互聯(lián)網品牌類似，但生態(tài)型產品與互聯(lián)網營銷都較小米模式有了新升級，一年之內突破了千萬銷量，創(chuàng)造了小米之后的又一個奇跡，但2016年下半年，由于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的決策失誤，突如其來的供應鏈危機讓樂視手機跌落冰點、前功盡棄。

　　oppo與vivo，曾經因高價低配被互聯(lián)網大佬輕視與嘲笑，但它們沒有采取盲目跟從的戰(zhàn)略，而是一方面取互聯(lián)網之長，在產品上追求爆款。另一方面發(fā)揮自己的優(yōu)勢，冠名熱門綜藝，精耕線下渠道。2015、2016年，OV(oppo與vivo簡稱)成為中國智能手機行業(yè)的兩匹黑馬。2017年第一季度，oppo第一次超越華為，成為中國智能手機行業(yè)最賺錢的企業(yè)。

　　智能手機行業(yè)是中國競爭最為激烈的行業(yè)之一，也匯聚了中國最優(yōu)秀的企業(yè)家群體，進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn)、側翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn).....這些企業(yè)把競爭戰(zhàn)略演繹到了淋漓盡致。中國智能手機大戰(zhàn)還遠未結束，在未來，這些企業(yè)也都將繼續(xù)各展所能，不斷優(yōu)化、調整自己的競爭戰(zhàn)略，謀求領先的可能。

　　但歸納來看，成功的企業(yè)都是選擇了更勝一籌的戰(zhàn)略并落地執(zhí)行，失敗的企業(yè)，在戰(zhàn)略選擇上都存在一定的決策失誤。

　　01. 什么是戰(zhàn)略

　　那么，什么是戰(zhàn)略呢?

　　在企業(yè)中，組織大體上可以分為三個層次，第一類是經營多元化業(yè)務的集團企業(yè)，第二類是只經營一種核心業(yè)務的單體企業(yè)。第三類是單體企業(yè)中的產研、供應、品牌、營銷與服務等核心職能部門。

　　我們以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想集團是一個多元化的集團企業(yè)，聯(lián)想集團下屬的個人電腦、智能手機、服務器都是業(yè)務線，這幾個業(yè)務線又分別具備獨立、完整的產研、供應鏈、品牌、營銷、銷售與服務職能。集團、業(yè)務線與職能部門構成組織的三個層次。但也有一些更為龐大的組織，在集團層與業(yè)務層之間還有一層事業(yè)群，事業(yè)群本質上也是幾個相關業(yè)務組合而成的集團，只不過是一個大集團中的子集團。

　　對應著組織的三個層次，企業(yè)戰(zhàn)略也分為集團戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三個層次。集團戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的關注點完全不同。

　　(1)集團戰(zhàn)略

　　集團戰(zhàn)略考慮的重點是業(yè)務選擇、業(yè)務組合與業(yè)務協(xié)同。比如集團選擇進入哪些業(yè)務?退出哪些業(yè)務?各業(yè)務應該如何組合，如何協(xié)同?

　　(2)業(yè)務戰(zhàn)略

　　業(yè)務戰(zhàn)略考慮的重點是企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢，提升市場份額，贏得收入與利潤。業(yè)務戰(zhàn)略是一種競爭戰(zhàn)略，它要明確企業(yè)是通過成本領先，產品差異化，還是技術領先去打敗競爭對手。

　　(3)職能戰(zhàn)略

　　職能戰(zhàn)略是企業(yè)在各關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略，重要的職能戰(zhàn)略包括產品戰(zhàn)略、供應鏈戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略等等。

　　職能戰(zhàn)略不是獨立的存在的，一方面要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致，另一方面要與其它職能的戰(zhàn)略相關聯(lián)。如果業(yè)務戰(zhàn)略的核心是依靠低成本、高性價比去取勝，那么產品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、服務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略都要圍繞塑造低成本、高性價的戰(zhàn)略定位比去展開。

　　我們一般提到的企業(yè)戰(zhàn)略，多指第二種業(yè)務戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。關于競爭戰(zhàn)略，不同的專家學者，有不同的定義，但萬變不離其宗，競爭戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢。一個不能獲取競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略，一定不是好的競爭戰(zhàn)略。

　　02. 制定戰(zhàn)略

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理主要包括兩方面，一方面是制定戰(zhàn)略，另外一方面是執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　考量一個企業(yè)家是否卓越的重要標準，就是其制定戰(zhàn)略的能力，能否比競爭對手看的更遠、更透?企業(yè)戰(zhàn)略不是一個簡單的Idea ，它是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)性規(guī)劃。很多企業(yè)經營者提及自己企業(yè)的戰(zhàn)略都高談闊論，但那都并非真正的戰(zhàn)略。

　　有些專家學者把戰(zhàn)略制定當作一門藝術，這是非常錯誤的，也容易給企業(yè)經營者造成誤導，導致他們認為制定戰(zhàn)略依靠企業(yè)家天賦，而不需要遵循科學的方法與基本的規(guī)律。

　　戰(zhàn)略制定不僅僅是一門藝術，更是一門管理科學，它有著完善的方法與工具。制定戰(zhàn)略一方面需要嚴謹?shù)恼撟C分析，同時還要遵循基本的商業(yè)規(guī)律，一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略還要包括幾個必不可少的組成部分。

　　戰(zhàn)略分析是制定戰(zhàn)略的前提，制定企業(yè)戰(zhàn)略首先需要對企業(yè)外部的經營環(huán)境與內部的環(huán)境都有透徹的分析。

　　外部環(huán)境分析包括宏觀環(huán)境分析，中觀產業(yè)分析以及對微觀競爭對手的分析。內部環(huán)境分析主要是對企業(yè)資源與能力的分析。外部分析側重企業(yè)面臨的機會與風險，內部分析側重企業(yè)的優(yōu)勢劣勢，外部分析與內部分析共同構成了企業(yè)的SWOT分析，SWOT分析是企業(yè)提出戰(zhàn)略舉措的重要依據。

　　戰(zhàn)略分析非常重要，不能淪為形式、過場，需要有高度的重視，沒有嚴謹?shù)?、詳盡的、高質量的戰(zhàn)略分析，企業(yè)戰(zhàn)略就變成了無源之水。

　　那些戰(zhàn)略轉型成功的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時無一不進行了周密的戰(zhàn)略分析;那些戰(zhàn)略轉型失敗的企業(yè)，也無一不是在戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了偏差。所以，企業(yè)一定要非常重視戰(zhàn)略分析這一環(huán)節(jié)。

　　每個企業(yè)面臨的外部環(huán)境，內部資源、能力與優(yōu)劣勢都各不相同，所以在世界上，不存在完全相同的兩個企業(yè)戰(zhàn)略。同樣的戰(zhàn)略可能適用于這個企業(yè)，但不一定適用于另外一個企業(yè)。企業(yè)一定要制定符合自身的戰(zhàn)略，而不是盲目跟從。

　　如果華為、oppo、vivo手機只是采取跟隨戰(zhàn)略，可能永遠打不敗小米。如果小米當初只是抄襲諾基亞、摩托羅拉，也注定無法實現(xiàn)超越。

　　戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略制定的前提，戰(zhàn)略規(guī)劃則是戰(zhàn)略制定的結果。

　　優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略需要能夠清晰的被表達，精確的被衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是一個完整的系統(tǒng)性規(guī)劃，由幾個部分共同組成。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般包括使命、愿景、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標與完整的競爭策略組合。

　　使命是企業(yè)存在的意義與價值，愿景是激勵企業(yè)長期為之奮斗的目標。以阿里巴巴為例，阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，阿里的愿景是做一家102年的企業(yè)。企業(yè)的使命與愿景對企業(yè)戰(zhàn)略有重要的指引作用，一個沒有使命與愿景的企業(yè)往往是機會主義者，什么賺錢做什么。一個具有清晰使命與愿景的企業(yè)多是意志堅定與頭腦清醒者者，它們會有所為、有所不為。使命與愿景的重要性在中國大多數(shù)企業(yè)都被嚴重低估。

　　戰(zhàn)略定位是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的核心，它不是企業(yè)自己想當然，而是企業(yè)從用戶的心智角度出發(fā)，建立能讓企業(yè)從用戶心智中脫穎而出的差異化定位。無論國內的萬科地產、格力空調、長城汽車，還是國際上的寶馬、奔馳、蘋果、LV的卓越企業(yè)，無一不是具備清晰的戰(zhàn)略定位。特勞特的定位理論是從心智競爭的角度，確定企業(yè)戰(zhàn)略定位的很好工具，很多人把定位簡單理解為品牌或營銷工具，那只是表面，其本質上是制定戰(zhàn)略的工具。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般都會界定周期，3年規(guī)劃、5年規(guī)劃或者10年規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在本次戰(zhàn)略周期內要達到的財務目標與非財務目標，財務目標主要指收入、利潤、市值、資產利用率等結果性指標。非財務目標主要指客戶滿意度、業(yè)務流程質量、員工能力提升等過程性指標。非財務目標與財務目標之間是因果關系，財務目標的實現(xiàn)依賴非財務目標的達成。美國著名管理專家卡普蘭與諾頓博士發(fā)明的平衡計分卡理論的，是制定戰(zhàn)略目標的的最好工具，他們從財務、客戶、內部流程與學習成長四個維度幫助企業(yè)制定結構化的績效衡量指標。

　　競爭策略組合是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標所做的戰(zhàn)略配稱，主要包括產品、研發(fā)、供應鏈、品牌、營銷、銷售與服務等領域的策略。一方面，競爭策略要與企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標保持一致，另一方面，競爭策略與競爭策略之間要保持協(xié)同，不能出現(xiàn)沖突。比如LV，配合其奢侈品定位，其產品一定是最好的原材料、最好的生產工藝、超級明星代言、機場廣告以及在城市核心區(qū)域的高檔商場進行銷售。這就是圍繞LV戰(zhàn)略定位的戰(zhàn)略配稱。

　　以oppo、vivo為例，OV的成功不只是外界簡單理解為廣告宣傳與線下渠道的成功，而是由產研、供應鏈、品牌、營銷、渠道與服務構成的整體戰(zhàn)略所帶來的競爭優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)略分析、使命與愿景、戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標與競爭策略組合構成了一個企業(yè)完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　在較大規(guī)模的企業(yè)里，制定戰(zhàn)略不是企業(yè)家，也不是戰(zhàn)略規(guī)劃部門，更不是管理顧問們閉門造車，而是需要企業(yè)的核心骨干群策群力。所以，制定企業(yè)戰(zhàn)略遠不只是寫PPT文案那么簡單，它需要動員核心骨干的參與積極性，調動起他們的業(yè)務智慧，而這才是戰(zhàn)略制定中最為艱難的部分，這需要在企業(yè)中設計巧妙的戰(zhàn)略制定體系。

　　03. 戰(zhàn)略執(zhí)行

　　正確的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的必要條件，但不是充分條件，成功的企業(yè)還需要優(yōu)秀的戰(zhàn)略執(zhí)行。尤其在大型企業(yè)，組織非常復雜，戰(zhàn)略執(zhí)行是將戰(zhàn)略落地的艱難過程，需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系來保證。

　　一份詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，除了上述的戰(zhàn)略分析、使命、愿景、定位、目標與競爭策略，還需要與戰(zhàn)略匹配的組織設計、財務預算、人員配備、關鍵流程優(yōu)化、考核激勵機制與企業(yè)文化部分，這都是保障企業(yè)戰(zhàn)略落地的基礎。

　　另外，除了上述因素，將戰(zhàn)略很好地宣貫，并建立監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行的月度、季度、年度戰(zhàn)略回顧與戰(zhàn)略檢驗調整會議同樣重要，這樣，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行才能形成一個完整的閉環(huán)管理體系。

　　04. 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

　　但是我們觀察，目前中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平依然非常落后，要不企業(yè)戰(zhàn)略本身存在重大問題，要不就是企業(yè)戰(zhàn)略淪為口號，無法執(zhí)行落地。

　　企業(yè)創(chuàng)始人多是技術或營銷領域出身，一般都缺乏體系化的企業(yè)管理知識。當企業(yè)做到一定規(guī)模后，開始屢屢出現(xiàn)戰(zhàn)略決失誤，或者根本無法把既定戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行。

　　企業(yè)高層管理人員也多是業(yè)務出身，多著眼眼前利益，不僅缺乏企業(yè)家的戰(zhàn)略格局，也缺乏系統(tǒng)的管理素養(yǎng)，在戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略落地方面對企業(yè)很難有較大的貢獻。

　　最關鍵的是，目前大多數(shù)企業(yè)中的戰(zhàn)略管理部門，專業(yè)性嚴重不足，很難發(fā)揮出“戰(zhàn)略”價值，只是淪為老板的文字秘書。無法發(fā)揮價值背后，是這些戰(zhàn)略規(guī)劃部門存在著太多濫竽充數(shù)的東郭先生，名義上是戰(zhàn)略管理人員，實際上連基本的戰(zhàn)略管理常識與業(yè)務常識都不具備，也很難贏得業(yè)務部門的信任，導致戰(zhàn)略管理在企業(yè)流于形式。如果一個企業(yè)要想建立有效的戰(zhàn)略管理體系，培養(yǎng)一位合格的戰(zhàn)略管理主管至關重要。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理做的好的，多是悟性極好、學習能力極強的企業(yè)家，他們一方面在管理實踐中積累了大量關于制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略的心得，另一方面他們虛心好學，通過大量學習，補足了自己在系統(tǒng)管理方面上的短板，構建起了系統(tǒng)管理的思維。

　　另外，中國目前也缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略管理咨詢人員，例如和君、北大縱橫、正略鈞策、華夏基石等國內的管理咨詢公司，創(chuàng)始人本身多是大學老師或研究人員出身，沒有任何大型企業(yè)的管理實踐經驗，導致對企業(yè)戰(zhàn)略與經營管理的理解只是停留在表象，而無法探究本質;國內咨詢公司的咨詢團隊成員更是參差不齊，由于缺乏系統(tǒng)的方法論與工具指導，這些顧問多是照搬國外咨詢公司的方法論與工具，造成咨詢效果與口碑奇差，國內這些功利、業(yè)余的咨詢企業(yè)已經成為中國管理咨詢行業(yè)健康發(fā)展的最大毒瘤。

　　麥肯錫、波士頓等國外的咨詢公司，基于總部的知識庫，具備系統(tǒng)的管理方法論與工具，但是這些咨詢公司的顧問多是大學畢業(yè)直接從事咨詢崗位，也缺乏任何的企業(yè)實操經驗，他們可以寫出修飾漂亮的PPT方案，但如何把企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系內化到組織中去，就無從下手了。寫PPT，與在企業(yè)里將管理體系落地有天壤之別。筆者認識好幾位國外著名咨詢公司的高層，能言善辯，還寫得一手好PPT，但進入企業(yè)負責戰(zhàn)略管理工作，就無從下手，反而把企業(yè)搞得烏煙瘴氣。

　　筆者很幸運，這些年一直專注在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行領域的理論研究與管理實踐，許多機緣巧合，使得自己在這一領域有一些較為深刻的理解。

　　最早在證券行業(yè)，從事上市公司投資價值研究，一直探尋“什么是好的企業(yè)與壞的企業(yè)”，在那時建立了“最好的市值管理管理就是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行”的認知。

　　后來加入亞太最大的管理軟件企業(yè)用友軟件，用友軟件的核心業(yè)務是把全球各行業(yè)最先進的管理實踐IT化，其代表了當時中國企業(yè)管理水平的較高水平。在用友工作期間，一方面經常與GE、IBM、寶潔等全球最優(yōu)秀企業(yè)的管理專家切磋交流，吸收了全球最優(yōu)秀的企業(yè)管理理論與管理實踐;另一方面經常應客戶邀請，深入國內的客戶企業(yè)，為它們提供管理輔導，在這一過程中，了解到了中國大多數(shù)企業(yè)存在的管理問題及問題背后的根源。

　　后來，離開用友軟件，專職為企業(yè)提供戰(zhàn)略管理咨詢服務，服務過央企巨無霸，也服務過鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，服務過傳統(tǒng)的大型工業(yè)制造企業(yè)，也服務過流行的互聯(lián)網、生物醫(yī)藥等科技類企業(yè)。在咨詢過程中，對中國的整個商業(yè)現(xiàn)狀有了更為系統(tǒng)全面的認知，也構建了更為成熟的戰(zhàn)略管理咨詢方法論與工具，不僅協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略，更幫助企業(yè)建立自己的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略管理內化為企業(yè)的核心管理工具。

　　2014年，應朋友邀請，加入“由視頻網站向多元跨界企業(yè)”轉型的樂視集團，協(xié)助樂視集團構建了從戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地、戰(zhàn)略投資、戰(zhàn)略合作到生態(tài)協(xié)同的完整的戰(zhàn)略管理體系，為樂視的生態(tài)擴張奠定了管理基礎。2015年，因職務變動，轉任樂視智能電視業(yè)務的戰(zhàn)略負責人，樂視智能電視業(yè)務也因此一直是樂視體系內經營最為穩(wěn)健的業(yè)務，樂視智能電視的戰(zhàn)略與經營管理水平也是整個樂視集團的典范。

　　閱讀了數(shù)百本管理經典，研究了數(shù)千家上市公司商業(yè)案例，為數(shù)十家企業(yè)提供深度戰(zhàn)略管理咨詢服務，也親手在兩家上市公司構建系統(tǒng)的戰(zhàn)略與經營管理體系。經歷過職業(yè)生涯早期的失敗嘗試，也有過后期的諸多成功實踐。在與很多企業(yè)家、高管以及國外TOP5的管理咨詢公司交流后，筆者逐漸意識到，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行領域的認知與實踐，已經走到了國內甚至全球范圍內的最前列。

　　當看到很多民營企業(yè)還在為制定戰(zhàn)略與落地戰(zhàn)略苦苦掙扎時，筆者便開始有了做一家戰(zhàn)略咨詢公司的念頭，去幫助這些民營企業(yè)成長。

　　2016年中，正值樂視最高峰時期，筆者感覺能給樂視貢獻的已經貢獻，在樂視能學習的也基本學習。由于樂視戰(zhàn)略擴張，組織體系變得越來越復雜，筆者當時不再負責樂視集團的戰(zhàn)略管理，面對樂視集團層面出現(xiàn)的一些深層次問題，也無力扭轉，于是決定離開樂視，創(chuàng)建戰(zhàn)略咨詢公司礪石咨詢與礪石商業(yè)評論。

　　改變傳統(tǒng)咨詢公司的老模式，做一家互聯(lián)網化的商業(yè)知識教育平臺是創(chuàng)建礪石的初衷。我們希望把我們探尋多年所積累下的管理積淀，用互聯(lián)網化的方式傳遞給更多有需求的中小民營企業(yè)，幫助它們成長，它們才是中國的未來。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)管理的兩大核心，也是企業(yè)致勝的兩大法寶。礪石咨詢整合了全球最優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理理論與戰(zhàn)略管理實踐，開發(fā)了爆品課程《如何制定企業(yè)戰(zhàn)略并實現(xiàn)戰(zhàn)略落地》。這是幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略落地瓶頸的的一門課程，在這門課程里，我們不僅講述制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地的方法與工具，也會講述如企業(yè)如何構建戰(zhàn)略管理體系，讓戰(zhàn)略管理內化成為經營過程中的核心管理工具，還會為有志于從事戰(zhàn)略管理工作的朋友剖析，如何成為一個合格的企業(yè)戰(zhàn)略管理主管?