你不敢說的話，這位離職HRD幫你跟老板講了

　　近期，人力資源圈里爆點頻發(fā)，上到高管下至員工，上演多少愛恨情仇……百度高管清洗、華為裁員風波、恒大女工爆料，合伙人一分錢沒拿到......

　　離職，是非多。

　　而就在人們都盛贊吳恩達離職姿勢漂亮的時候，有一位HRD，以3000字長文，回饋老東家，直指人力資源管理問題，語言犀利，言辭懇切。

　　W總：

　　見字如面，離職后多受您關懷照拂，反復思踱寫出此封建言書。此前關于公司產品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略的拙見，承蒙賞識，今日小議集團人才戰(zhàn)略，如有妄論不當之處，還請多多包涵。

　　集團人才流失問題是您如今最頭疼的問題之一。這使我回憶起剛加入A集團的時光，當時是XX年初，公司隊伍很年輕，富有朝氣而又個性十足，我真是覺得A集團的員工好!

　　比如項目招待場館開業(yè)期間，我們的員工變成勤雜工、服務員、甚至清潔工，每天高強度工作超12小時，沒有加班費，甚至有人病倒也沒有怨言。在以90后為主的新人群體中，這種主動付出很難見到。有這么一幫無怨無悔的好員工，不計較超過自己工作職責范圍和工作量，太難得了!

　　這其中的一些人才，至今追隨著您。在我看來，這些人才之所以愿意這么做，除了您的個人魅力與督促外，主要原因是獲得了個人的發(fā)展。我剛進公司時，李總給新員工培訓，生動地講述了自己從剛畢業(yè)的大學生，在公司經歷第一次坐飛機、第一次出國、第一次拿幾十萬獎金，買車買房升任副總的實例。這是一個人在職場上最輝煌的成就，而最后他還是離開了，原因是在A集團的發(fā)展到了天花板，過往的輝煌不在，難免悵然!

　　我們?yōu)閱T工提供增長財富、提升社會地位的平臺，也幫助他們增長見識與個人能力。企業(yè)的發(fā)展與個人的發(fā)展息息相關，如果企業(yè)想長期的發(fā)展，必須結合人才的長期發(fā)展一起看待。這一點說來容易，做來卻很難!

　　A集團經歷過人浮于事、盲目擴張、團隊膨脹的時期，當時我們進行了外科手術式的殘酷考核，結果造成黎某、胡某、楊某與周某等潛力不錯的人才流失了。我常常想，對于這些人的離開，我是有責任的。如果以今天的智慧與視角來看，可以做的措施很多，有機會也有能力要留下這些人的。

　　企業(yè)人才流失的原因有很多，從公司層面來說，大致可以概括為經典的“馬三條”：錢沒給夠、心委屈了、干的不爽。從個人層面上說，則有可能是員工沒法跟上企業(yè)的發(fā)展。像孫某，一畢業(yè)就進入了A集團，他的職業(yè)經驗都在A公司積累，而公司并沒有真正對他進行完整有效的培養(yǎng)提升，幫助他培養(yǎng)更廣闊的視野、更成熟的心智、更果斷的決斷力、更務實的職業(yè)風格等。之前您一直那么器重他，但或許，他更需要的是有一個人坦誠指出他的短板，并真誠的幫他一起成長。

　　只有員工在公司感覺到自己的成長，感覺到自己的價值在不斷增加，才是人才與企業(yè)共同發(fā)展的最理想狀態(tài)。換個角度說，如果公司一味給員工壓力，而又不培養(yǎng)員工面對壓力的能力和心智，員工最后只能在壓力中爆發(fā)，看不到前路和希望，離開就成了不得不選擇的路!

　　優(yōu)秀的企業(yè)只會讓廢才與蠢才離開， 而不會讓人才與可造之才離開!衡量一個企業(yè)是否有足夠的發(fā)展前景，除了看它所屬行業(yè)與老板的格局外，更要看它是否支持了與人才一起共同發(fā)展的目標。

　　而我們應該怎么做?海底撈或許是一個標桿。

　　海底撈強調員工第一、顧客第二、老板第三。感動式服務先從企業(yè)感動員工，再從員工感動客戶?？赡苣牭糜悬c假的感覺，但這種東方傳統(tǒng)智慧的管理模式讓海底撈成為所有企業(yè)的研究對象。

　　這啟發(fā)我們：管理也可以像營銷一樣，將員工當顧客一樣進行研究分析。雖然我們不提倡照搬海底撈的管理模式，但可以借鑒他們，將員工當做顧客，真正將員工當做人而不是機器，了解人才的需求，進行人才發(fā)展管理。

　　一建立以“人性需求為本”的核心人才分類戰(zhàn)略

　　按照公司人才的重要程度，全面的梳理盤點現(xiàn)有人才狀況，建立A、B、C、D 四類分級人才管理機制。由人力資源中心設置專人，對接業(yè)務模塊，不斷的去梳理核心人才的需求，并將這些需求形成完備的檔案。

　　AB級人才，如能力特別優(yōu)秀的銷售人員、管理人員，要重點培養(yǎng)，人力資源部、他的上級、他的師傅都要重點關注這類員工的成長。CD級人才，能力可能一般，但有培養(yǎng)的潛質，應給予他們成長機會。

　　做好人才管理，首先要把人當人看，是人都有他的需求。比如曾經Q市三組銷售肖某，剛入職時業(yè)績一般，但他的主管對他一直不錯，很用心培養(yǎng)他。而肖某也漸漸的從一個即將被淘汰的人，成長為業(yè)績明星，底薪也從3500漲到5000，沒想到他竟然覺得薪資不滿意而離職了。

　　為什么呢? 因為他開始供房了，家里開支不起。有一家競爭對手出6000元，就為了多1000元，他決定要離職了。就這么簡單俗氣的理由，為何他就不能看得長遠點呢?為什么就沒有一點點感恩之心呢?對不起，他眼前的問題如果公司解決不了，在家人面前都抬不起頭，何談長遠?

　　這是一個很深刻的教訓!員工的人性需求我們如果都讀不懂，人力資源決策就會經常誤判!

　　而員工需求可以從如下幾個方面解讀：

　　1、他的物質需求：有車有房嗎?結婚了嗎?有小孩了嗎?孩子讀書了嗎?家庭負擔重嗎?

　　2、他的成長需求：他未來想做管理還是銷售?還是想與公司一起創(chuàng)業(yè)開個分公司呢?他規(guī)劃幾年時間實現(xiàn)?他缺什么?缺錢還是缺資源?

　　3、他的個性需求，他是更看重感情還是錢? 激勵他的東西是什么? 怎么才能發(fā)揮他的潛力?他的能力可以授權到什么程度?

　　了解員工的需求，并不是說公司要免費幫他解決。比如，企業(yè)核心人才，正在為買房而奮斗，那企業(yè)可以利用現(xiàn)有的資源，幫助找些房源，與銀行簽訂更加合理的還貸利率與供樓計劃，再與下面的個人未來三年成長發(fā)展計劃相結合。

　　將人才的需求放在首位考慮，絕對不是一句口頭上的話。這是一種真真實實的思維，如果形成這種思維，我們的很多做法就需要重新思考，變管理為爭取人心!

　　二設置以《個人三年成長發(fā)展計劃》為基礎的員工發(fā)展規(guī)劃

　　核心人才分級與需求梳理完畢后，應從公司角度，思考如何幫助員工實現(xiàn)訴求。這需要與后備人才進行坦誠深入的溝通，讓他了解公司是真心幫助他，并幫助他圍繞自己的目標形成可執(zhí)行的分解目標與計劃。

　　溝通結果呈現(xiàn)為《個人三年成長發(fā)展計劃》，這是從利益基礎出發(fā)，建立在雙方共同發(fā)展目標上的契約書：員工承諾努力奉獻自己的價值，企業(yè)踐行承諾中的利益給予。

　　設計邏輯可以是：

　　1、公司的任務目標、業(yè)績目標、職位晉升計劃與目標。

　　2、員工的個人需求目標，如買房、買車、結婚、生小孩、孩子教育目標。

　　3、員工個人的成長目標，比如要修練的情商能力、抗壓能力、戰(zhàn)略格局等。

　　4、員工學習計劃與目標，想學習的課程，去哪里學習等。

　　5、公司給予的薪酬獎金目標。 如工資目標、獎金目標、股權計劃、期權計劃等，甚至是與公司一起創(chuàng)業(yè)的計劃，公司資助創(chuàng)業(yè)項目計劃等。

　　以上的各項目標不是說要公司幫他實現(xiàn)，而是在他自己的努力之下，公司創(chuàng)造一些條件協(xié)助他實現(xiàn)，其前提是要完成公司的任務目標，業(yè)績目標等。該過程中需要員工的上級、員工的師傅、人力資源部人員共同督促員工成長。

　　由此，人才便不會為一些基礎的物質障礙或職業(yè)挫折而顧慮重重!只要努力拼博，期望的目標都可以在計劃中一步步實現(xiàn)。這不是很復雜的道理，但卻是很偉大的事業(yè)!其本質在于排除核心人才的顧慮，讓他的所有精力集中于工作，為事業(yè)貢獻價值。

　　三重建以“后備接班人”為核心的人才管理梯隊

　　人才青黃不接，是A集團公司最大的瓶頸。Z市之前蘭某做得不錯，但他走后整個團隊散了，銷售額直線下降了很多。這樣的情況在A集團公司，比比皆是!當企業(yè)沒有形成人才梯隊，人才承接不上，對企業(yè)的傷害是巨大的。

　　而A集團對于此問題的解決方案存在問題，即對關鍵人才的調崗很隨意。沒有后補人才梯隊的調崗決策，存在非常巨大的風險。因為任何一個關鍵的崗位，特別是銷售關鍵崗位，需要在一個地區(qū)長時間地與客戶建立穩(wěn)定的客情關系，培育當?shù)厥袌?。而新人到崗需要重新認識和摸索的時間，如果每個核心崗位都有一至兩個接班人，形成一個完備的人才梯隊計劃，就不怕這樣的事情。

　　這里我跟W總您算一下成本吧。

　　Y市分公司15年的銷售額是3000多萬，后來人才流失后，現(xiàn)在多少我不知道，估計不超過1500萬吧。如果當時有人才梯隊系統(tǒng)，多加兩個儲備人員的工資與費用，每年不超過30萬成本。但可能保有的銷售額超過1500多萬，兩年就是3000多萬了。而且，Y市分公司現(xiàn)在想恢復過往的業(yè)績的機會成本很高，就像把灶火弄旺不容易，但將灶火弄熄很容易，對于熄掉的灶火，再次燃旺就更難了，需要更多倍的資源投入與客情修補!

　　那么，人才梯隊怎么做呢?

　　其實我過往人才梯隊建設的一些框架還在，比如師徒機制還在運行?，F(xiàn)在需要重新進行啟動，建議基本思路如下：

　　1、結合前面說的ABCD四級人才儲備，每個崗位都設置至少一人、標配兩人的接班人儲備。公司的理想人才比例，A級要達到20%，B級至少要達到30%，C級至少要達到30%，D級不能超過20%。

　　2、我知道現(xiàn)在來講，A集團可能A級人才找不出30幾個，B級人才找不到100個人，對于整體人才梯隊的搭建比例，還差得很遠。但沒關系，一步步做。所謂人才梯隊，就是建立一個可遞補形的梯狀人才通道，形成完整的企業(yè)內部人才職級與勝任力模型。這里說的有點專業(yè)化了，簡單的講，把每個人的能力定期做成標準測試等級。

　　3、建立與之相適應的招聘與培訓體系，沒人就要招聘，有人就要培訓。D級的人努力培訓成C級，C級的人努力培養(yǎng)成B級的……每個分公司或銷售處的各級人才比例要恰當，對于人才級別比例不恰當?shù)?，說明這個團隊的領導不會培養(yǎng)人才，要教會他培養(yǎng)人才。

　　這里我只能點到為止，現(xiàn)在A集團公司也有人力資源經理C，您可以對她提出相關要求，C是人才管理梯隊建設中培養(yǎng)出來的接班人，無論專業(yè)程度還是對公司人資狀況都非常清楚。具體做法，她應該有自己的思路。

　　最后，我想強調的是：

　　作為公司中高層管理者，每個人都應當有培養(yǎng)自己接班人的想法;人力資源部要負責全面的招聘與人才培養(yǎng)、人才使用等規(guī)劃;各直線管理人員要做好各項規(guī)劃的落地執(zhí)行，萬不可每每缺人的時候才想到人才招聘、人才儲備。

　　同時，請不要一味責備人力資源中心為何沒有提前做好人才儲備，人才儲備是需要公司有明確的目標的。我在A集團公司后期，的確儲備了很多人才，但那是因為我是公司常務副總，有決定人才儲備的權限。但現(xiàn)在的人力資源中心在公司的權限與地位還是很低，不能把所有問題推到人力資源中心。

　　全年公司的發(fā)展有哪些新項目?A集團如果要向外拓展，想向哪幾個地方拓展? 如果要做連鎖，需要哪些人才?這都需要先做宏觀的計劃。做好了計劃，人力資源部無所不用其極的、不擇手段的、該挖墻角的挖，該找獵頭的找，該用錢的用。企業(yè)的戰(zhàn)略定位，是人力資源開展工作的前提條件!

　　所謂財聚人散，財散人聚，這些大道理，以您的智慧早就明白。得人才者得天下， 得人心者得人才!真誠祝愿A集團在您的帶領下，蓬勃發(fā)展，日勝一日!