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中國電信將與20家全資子公司合并

訊石光通訊網   發(fā)布時間:2008/1/23 10:02:12   編者:iccsz    
摘要：中國電信轉變以客戶為主導的前端組織架構，既能滿足其聚焦客戶信息化的轉型需求，也能更好地為今后固網與移動網融合業(yè)務的推行服務。
    中國電信轉變以客戶為主導的前端組織架構，既能滿足其聚焦客戶信息化的轉型需求，也能更好地為今后固網與移動網融合業(yè)務的推行服務。
 
　　中國電信以一系列組織機構變革，拉開了2008年的大幕。
 
　　根據中國電信于1月10日晚間發(fā)出的公告，中國電信將于2月25日舉行特別股東大會，屆時將審議及批準中國電信股份有限公司與其20家全資子公司簽署的合并協(xié)議。與此同時，中國電信旗下北方電信有限責任公司則被變更為中國電信直屬的北方電信事業(yè)部。
 
　　而另據記者獲悉，中國電信正在準備改組其市場部，以擴充市場部的職權。這也是繼互聯(lián)網及增值業(yè)務事業(yè)部、政企客戶部后，又一個被改組的前端部門。業(yè)內人士表示，市場部改組完成后，中國電信對于前端部門的整合將告一段落。
 
　　前端整合的最后一步
 
　　中國電信內部給出的市場部改組時間表是在春節(jié)后，基本思路是將市場部的內部行政級別上調至高于其他部門半級，以擴充其職權。知情者透露，有可能會有一位中國電信的副總裁直接管理該部門。
 
　　中國電信的市場部原有組織結構大致可分為綜合處、經營發(fā)展處、產品及營銷處、品牌處、客戶處、服務質量處及電信卡業(yè)務處。小靈通、公話等公眾市場業(yè)務的管理和協(xié)調都在該部門。
 
　　2008年被視作國內電信業(yè)全業(yè)務經營元年，新組建的市場部會否對移動及固網移動融合業(yè)務有所考慮？對此，內部人士說，“應該如此，但具體方案仍沒確定。”
 
　　百納電信咨詢分析師曾憲敏表示，作為中國電信市場傳統(tǒng)兩強，中國電信和中國移動很大的差別就在于對待市場和技術的態(tài)度，中國電信過于重視技術，而市場部“升級”為代表的調整，是試圖以抬高市場部地位而達到改變人員觀念的目的，并形成整個企業(yè)的市場導向。
 
　　業(yè)內曾有這樣一個笑談：中國移動的人出去，人家都稱為某總，而中國電信的人一般都被稱為某工。
 
　　在新的市場部組建后，中國電信將形成政企客戶部主抓綜合信息業(yè)務、互聯(lián)網與增值業(yè)務部主抓互聯(lián)網與增值業(yè)務、市場部主抓公眾業(yè)務并進行總體協(xié)調的局面。業(yè)內人士分析，這也意味著，中國電信對于前端部門的整合將告一段落，中國電信在面對客戶時將發(fā)出更一致的聲音。
 
　　2005年，為改善與用戶的交互，中國電信在集團層面有意減少了前端部門數量，由原有的客戶營銷部、互聯(lián)星空事業(yè)部及固網、互聯(lián)網、無線、電話卡等產品部調整為互聯(lián)網與增值業(yè)務事業(yè)部。
 
　　2006年，中國電信轉型業(yè)務大規(guī)模開展，并進行了新興業(yè)務的體制機制探索，如：組建實體公司、虛擬公司和項目團隊。這一過程中，中國電信進一步認識到組織整合的重要性。按照王曉初的話說，“與加快推進轉型的要求相比，(體制機制)還存在較大的差距，特別是在人事、用工、分配機制和商業(yè)模式的改革創(chuàng)新上，差距更為明顯。”
 
　　2007年上半年，中國電信將大客戶部與市場部、系統(tǒng)集成公司的一部分整合為政企客戶部。那時，就為市場部的整合埋下了伏筆。
 
　　一個中國電信：整合大勢所趨
 
　　中國電信推進組織變革的另一大舉措即實施一個中國電信戰(zhàn)略。根據電信于1月10日晚間發(fā)出的公告，其將于2月25日舉行特別股東大會，屆時將審議及批準中國電信股份有限公司與上海市、廣東省電信有限公司等20家全資子公司簽署的合并協(xié)議。與此同時，還將旗下北方電信有限責任公司變更為北方電信事業(yè)部，以減少管理層級。
 
　　早在2007年，中國電信就提出“一個公司品牌”的戰(zhàn)略，決定舍棄“藍色魅力”等地方品牌，全力推廣集團公司確定的“我的e家”、“商務領航”、“號碼百事通”等品牌，以形成業(yè)務推廣的合力。當時，中國電信就注意到，企業(yè)轉型在各省的發(fā)展很不平衡。部分省公司對集團公司部署的綜合信息業(yè)務沒有真正落實到位，品牌推廣缺乏統(tǒng)一性，業(yè)務宣傳缺乏針對性；部分省公司的綜合信息業(yè)務流于形式，沒有實質性內容。
 
　　這種發(fā)展的差異性，讓中國電信認識到省公司執(zhí)行的重要作用。2007年也因此被中國電信確定為“執(zhí)行年”，并在年內開展了一系列轉型評估，并擴大了轉型綜合試點，以加大對省公司的指導。
 
　　曾憲敏表示，整合之后，中國電信的子公司并不僅僅是改個名字，運作機制也會向集團集權，從而發(fā)揮中國電信的規(guī)模效應，例如，通過集中采購來降低成本等。事實上整合之后，對外能夠使消費者無論在任何一個地方，都能夠享受到統(tǒng)一的品牌感知、業(yè)務、服務與客戶關懷；對內能夠實現(xiàn)資源分配統(tǒng)籌安排，可以更為高效地利用各類資源，讓各類信息、知識、經驗能夠在全公司范圍內得到更充分的共享，從而有助于中國電信整體運營水平的提升。
 
　　集團及省公司兩級體制的整合已經成為電信業(yè)的一種趨勢。電信專家王煜全則表示，現(xiàn)在不少電信企業(yè)都采用二級甚至三級法人的公司組織結構，實際上公司法人精簡為一級就夠了。
 
　　中國聯(lián)通和中國移動則早已邁出了這一步。2006年，中國移動總裁王建宙就提出打造“一個中國移動”(OneCM)的口號，強調中國移動的整體性、規(guī)模性和一致性要在文化、戰(zhàn)略、運營管理等諸多層面上實現(xiàn)統(tǒng)一。而在中國移動“新跨越”戰(zhàn)略中，更是把“一個中國移動”作為卓越工程的重要舉措進行了詳細表述。在此之前，中國移動延續(xù)了中國電信二級法人的公司結構，省公司相對集團公司擁有很大的自主權，雖然能夠發(fā)揮省公司的積極性，但也存在弊端。而中國聯(lián)通則一直執(zhí)行一級法人體制。
 
　　快速復制業(yè)務的需要
 
　　將集團及省兩級法人整合為一級法人體系，不僅是中國電信內部管理的需要，也是轉型業(yè)務開展的需要。
 
　　曾憲敏表示，中國電信轉型的重點是寬帶、信息應用、系統(tǒng)集成等新業(yè)務，如“商務領航”和“號碼百事通”，都需利用全公司的資源才能發(fā)揮優(yōu)勢。特別是系統(tǒng)集成，目前電信的系統(tǒng)集成公司分別由各省公司領導，實力弱小，也無法利用電信遍布全國的網絡優(yōu)勢，在整合之后，這些問題就可能解決。“號碼百事通”也需要一個統(tǒng)一的平臺來整合四面八方的信息。其將來的移動業(yè)務，也需整合的機制來運作。
 
　　此外，而王曉初在2008年中國電信工作會上提出，要“注重經驗的提煉和總結，促進成功經驗的快速復制”。而從中國移動的經驗來看，很多重點產品，如彩鈴、飛信及集團客戶產品，都是由集團統(tǒng)一規(guī)劃，然后全網運營，或分省運營，一個分公司的經驗教訓，其他分公司都可以快速學習。
 
　　事實上，全球運營商轉型中的重要一步，都是變?yōu)橐跃W絡為中心的運營組織模式和以客戶為中心的運營組織模式。而中國電信的組織變革同樣遵循著這樣的思路。
內容來自：通信產業(yè)報
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關鍵字: 電信
文章標題:中國電信將與20家全資子公司合并
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