華為：夫唯不爭,故天下莫能與之爭

        1988年李健熙宣布“二次創(chuàng)業(yè)”，決心將三星打造成一家世界一流的公司時，任正非則正忙于創(chuàng)辦華為。李健熙新政的核心，就是激發(fā)三星的危機意識，這種意圖既有眼下實實在在存在的危機（但大多數(shù)員工都沒有意識到），又包含了對更加充滿不確定性和風(fēng)險的未來的判斷。在這一點上，任正非與李健熙竟然驚人相似：在創(chuàng)辦華為以來的20年間，他也是一個具有超強危機意識的人——雖然很多人認(rèn)為這有些杞人憂天，因為中國經(jīng)濟自改革開放以來只是到了最近才真正遇到了危機，而在此之前，企業(yè)幾乎是在一種沒有危機的溫室中追求數(shù)量化擴張。 


　　 正是憑借這種危機意識，讓華為從同時代的中國企業(yè)中脫穎而出，并讓華為搶在競爭對手之前推出關(guān)鍵產(chǎn)品。而當(dāng)像2001年高科技業(yè)寒流這樣的危機真正來臨時，華為早已經(jīng)通過出售關(guān)聯(lián)度不大的子業(yè)務(wù)儲備了足夠的現(xiàn)金，讓華為在2004年全球電信業(yè)開始復(fù)蘇后，迅速進(jìn)入一個年均超過50%的超速增長期。工程師和軍人的雙重背景，讓他既能準(zhǔn)確判斷行業(yè)的走勢，又在該出手時毫不手軟，不達(dá)目的誓不罷休。也正是這種背景，讓他在1992年當(dāng)深圳正處于知識無用論橫行，房地產(chǎn)、股票泡沫泛濫中時，決定將華為的幾乎全部收入都投入到研發(fā)中，并以此在幾年后中國電信網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)的升級中搶得先機。同樣是這一點，讓華為在1999年便瞄準(zhǔn)WCDMA并進(jìn)行持續(xù)大舉投入，一舉奠定在2004年后全面超速的基礎(chǔ)。 


　　如果單從數(shù)據(jù)上看，華為實際上已經(jīng)是一家世界規(guī)模的公司。根據(jù)其公布的數(shù)據(jù)，2007年其銷售額是125.6億美元，離同年《財富》500強的距離已很小。按照其預(yù)計，2008年合同銷售額可望達(dá)到230億美元，按照過去的規(guī)律實際銷售額將在175億美元～180億美元，在許多500強公司增長放緩的背景下，進(jìn)入500強已沒有大的懸念。在電信設(shè)備領(lǐng)域，它已經(jīng)成為緊隨思科（349億美元）、愛立信（313億美元）、阿爾卡特朗訊（279億美元）、諾基亞西門子（210億美元）之后的第五大設(shè)備商，在其所處的無線設(shè)備領(lǐng)域，已經(jīng)與愛立信、諾基亞西門子三分天下。 


　　但是，要像三星那樣最終完成從世界規(guī)模到世界級的一跳，成為受人尊敬的世界頂級公司，華為還必須像三星那樣，建立起足以應(yīng)對未來任何風(fēng)險和不確定性的深厚底蘊，這些底蘊不僅能讓它在每一次危機中轉(zhuǎn)危為安，還會讓它比那些在這方面做得不好的公司變得更強大。 


在打破行業(yè)不合理中成長 


　　華為目前所取得的地位，在很大程度上正是它很久以前對當(dāng)時還是“未來”的現(xiàn)在的風(fēng)險和不確定性進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的結(jié)果。任正非對行業(yè)本質(zhì)和趨勢的準(zhǔn)確判斷，讓華為在該有所反應(yīng)的地方做出了適當(dāng)反應(yīng)。 


　　同樣是具備工程師底蘊的他不會看不到，愛立信等隨著電信業(yè)發(fā)展起來的這些老牌公司，都基本遵循一種典型的工程師模式：先投入大量人力財力，進(jìn)行研究開發(fā)，然后將這些產(chǎn)品賣出去；因為它們都在發(fā)達(dá)國家，成本結(jié)構(gòu)相當(dāng)，資本市場擁有同樣的盈利預(yù)期，他們能就較高的回報率獲得共識。每當(dāng)一個產(chǎn)品進(jìn)入后期時，他們便會通過新產(chǎn)品來繼續(xù)維持較高的毛利和利潤。而由于發(fā)展中國家市場別無選擇，他們也只能繼續(xù)遵循他們原有的價格體系。

　　這種模式存在很大的不合理性。本質(zhì)上，先發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和勞動者都享受著某種類似殖民者的特權(quán)，他們通過先期建立起來的標(biāo)準(zhǔn)和知識產(chǎn)權(quán)方面的法律，在一個類似封閉的國度里享受超高的回報。在通信技術(shù)領(lǐng)域，這些老牌公司其實享受著與其真實價值不相符的高額知識產(chǎn)權(quán)回報，它們的所有優(yōu)勢和商業(yè)模式都是建立在這些排他性的技術(shù)秘密上的。

　　現(xiàn)在華為這個攪局者出現(xiàn)了。利用中國勞動力和知識產(chǎn)權(quán)等方面的巨大低成本（據(jù)說即便到今天，中國研發(fā)人員的工資仍只有發(fā)達(dá)國家同樣人員的30%～40%左右），最先它通過進(jìn)入國外設(shè)備商已經(jīng)很成熟的產(chǎn)品——交換機領(lǐng)域，通過人海戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)行短期破解。這讓華為的產(chǎn)品成本極低，而其質(zhì)量雖然可能不如歐美廠商，但這沒關(guān)系，由于歐美廠商的價格很高，華為提供一個足夠低的價格，這個價格不但低于國外廠商愿意接受的投資回報率，甚至可能低于他們的成本，足以打動客戶去犧牲部分產(chǎn)品價值。與此同時，由于在中國，華為可以接受一個更低的投資回報率（資金成本等都較國外低），這又讓其可以獲得生產(chǎn)成本以外的額外降價空間。

　　等到掌握了一定技術(shù)，華為就可以將這種模式復(fù)制到更為先進(jìn)、但方向明確的產(chǎn)品上，其開發(fā)成本因為學(xué)習(xí)曲線的關(guān)系可能并不會有大幅的提高，但對國外公司而言，由于在這樣的產(chǎn)品上短期成本更高（因為攤薄的時間還不夠長），而投資者對其回報率也期望更高，但華為的預(yù)期卻不必有很大的提高。結(jié)果是，在那些新產(chǎn)品上，華為可能可以獲得更大的比較優(yōu)勢。如此往復(fù)，整個電信設(shè)備業(yè)的產(chǎn)品生命周期實際上就被大為縮短，而華為的優(yōu)勢正是建立在這種生命周期后期薄利多銷的基礎(chǔ)上的。這就是為什么華為無論是在傳統(tǒng)的GSM還是眼下的WCDMA上，都能繼續(xù)用價格戰(zhàn)讓對手鮮有招架之力的原因。

　　在這些方面，其他中國公司同樣也可以具備，但華為的獨特就在于，它對這種模式的局限性和優(yōu)勢都很清楚，即它只對那些方向明確的產(chǎn)品有效，比如十年前大多數(shù)專家就已認(rèn)同WCDMA是趨勢的觀點，華為便開始在這個領(lǐng)域?qū)嵤Ｗ⒉呗?，?A href="http://m.huaquanjd.cn/site/CN/Search.aspx?page=1&keywords=%e5%8d%8e%e4%b8%ba&column_id=ALL&station=%E5%85%A8%E9%83%A8" target="_blank">華為內(nèi)部叫壓強原理），將有限的資源投入到這個領(lǐng)域，實現(xiàn)近年的突飛猛進(jìn)。但在那些具有不確定性的市場，比如早期的CDMA、小靈通、TD等領(lǐng)域，它在很長一段時間都沒有真正全力以赴，但當(dāng)這些領(lǐng)域逐漸明了時，它又會故伎重演。電信市場的特點（一旦進(jìn)入，就能在后續(xù)的增容市場中占據(jù)主導(dǎo)地位）也讓不是上市公司的華為不必在乎短期的得失，這更加強了其有效性。

融合成為游戲新規(guī)則

　　但是，物極必反。經(jīng)歷過數(shù)次金融危機和經(jīng)濟衰退的洗禮后，西方公司和社會都會做出改變，他們可能會降低回報預(yù)期，主動降低自己作為先發(fā)達(dá)國家在許多領(lǐng)域享受的先占優(yōu)勢，更努力勞動，降低勞動報酬中相對發(fā)展中國家市場的議價部分。到那時，全球的勞動者都將是平等的，只能獲得與自己生產(chǎn)效率和能力相符的回報；如果不是，這個工作機會就將流失到發(fā)展中國家和更愿接受較低工作回報率的國家去。

　　到目前為止，這些公司員工的生產(chǎn)效率仍遠(yuǎn)高于華為，華為所獲得的勝利依然是數(shù)量上的。對華為而言，最熱門的依然是“國際市場”、“銷售額”、“價格戰(zhàn)”這些具有濃厚數(shù)量導(dǎo)向的話題。

　　它似乎堅信，數(shù)量到了一定程度就會戰(zhàn)勝質(zhì)量。這在某種程度上是對的，因為如果按現(xiàn)在的邏輯繼續(xù)發(fā)展下去，總有一天設(shè)備領(lǐng)域都將演化為一個單純的商業(yè)市場，講求單純的投資回報率，這時價格上更占有優(yōu)勢的華為將迎來勝利。

　　也可能不是，因為最終這些曾成功經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)型的公司中的一些，會調(diào)整自己的商業(yè)模式和成本結(jié)構(gòu)，在另外一個領(lǐng)域重建自己的優(yōu)勢地位，即同消費與體驗相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域。這些領(lǐng)域本質(zhì)屬于文化的范疇，在這方面，在相當(dāng)時間內(nèi)，中國勞動者的感受能力都將處于劣勢——發(fā)達(dá)國家的勞動者在消費上積累的經(jīng)驗將使它們持續(xù)享受優(yōu)勢，就像文化一樣。此外，在消費者市場，定價體系完全不一樣，理論上每個人都可以接受一個與其滿意度掛鉤的價格——除非這些消費者成為一種功能品，不再具有差異化的定價成分，就像工業(yè)品一樣。這種差異化多元化的問題需要更復(fù)雜管理的支撐，而這是它們的優(yōu)勢所在，它們也肯定會把整個產(chǎn)業(yè)往這方面推動。

　　實際的技術(shù)和應(yīng)用也似乎正朝著這個方向發(fā)展。過去關(guān)于服務(wù)、3C融合等等很多只是說說而已，但現(xiàn)在已取得了很大進(jìn)展。到2007年，愛立信的服務(wù)收入已占到其全部收入的1/4，另外它在既有網(wǎng)絡(luò)上超過30%的保有量，也將使其在利潤更高的軟件、網(wǎng)絡(luò)擴容和升級服務(wù)占據(jù)有利位置。在融合方面，到了后3G時代，LTE已經(jīng)成為共同的演進(jìn)方向，到時互聯(lián)互通將成現(xiàn)實，電信、互聯(lián)網(wǎng)、IT、媒體和娛樂的融合將更加容易，所有方向都將指向最終使用者（無論是終端和服務(wù)消費者，還是商業(yè)客戶的具體使用者），幫助其提升體驗和解決問題的能力。

　　思科公司就已經(jīng)在這方面享受到實在的收益。2002年到2003年時，華為甚至在美國的一些主流和專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價格”，圖案背景是舊金山金門大橋（思科公司的標(biāo)志），這可能直接引發(fā)了次年思科與華為的官司。從那以后，思科改變了游戲規(guī)則，轉(zhuǎn)向西方公司有優(yōu)勢的服務(wù)和用戶體驗領(lǐng)域，從而將競爭對手轉(zhuǎn)向微軟、Google等與其遵循相似游戲規(guī)則的對象。

　　這些都是注重過程的領(lǐng)域，顯然是只重結(jié)果不重過程的華為的軟肋。實際上，中國企業(yè)在這方面都不具備優(yōu)勢，中國的外包服務(wù)業(yè)務(wù)一直落后于具有較強“仆人”文化和喜歡嚴(yán)密邏輯推演的印度人。雖然華為等公司近年也開始提出要向服務(wù)轉(zhuǎn)型，但無論是中國人員眾多的運營商、還是它自身的商業(yè)模式，都注定不是容易的事。美國分析機構(gòu)HeavyReading的首席分析師GrahamFinnie認(rèn)為，華為的優(yōu)勢在于較強的技術(shù)實力，能對運營商需求立刻作出反應(yīng)，并提供全面的解決方案，但華為如大多數(shù)中國公司一樣，弱點在于服務(wù)和售后支持。

上善若水，才能戰(zhàn)勝不確定性

　　這樣的商業(yè)趨勢還可能對企業(yè)的運營模式產(chǎn)生根本性改變。在融合的環(huán)境中，將沒有任何一家可以解決所有問題，也沒有誰可以單獨承擔(dān)可能面臨的不確定性，開放合作將成為一種趨勢，“狼”只會被孤立。

　　迄今，華為模式都建立在一個高度緊張的鏈條上：一方面依靠股權(quán)激勵和高額獎金等物質(zhì)刺激，把每個人身上狼性激發(fā)出來，讓他們通過高負(fù)荷的壓力和勞動，努力獲得好的績效結(jié)果，把中國在勞動力成本上的紅利擠壓到不能再擠；另一方面，將所有的合作者視為實現(xiàn)這一目標(biāo)的手段，華為歷史上雖然同3COM、西門子等公司都有合作經(jīng)歷，但這些合作從一開始就不順暢，在這方面即便是客戶也不能幸免，據(jù)說華為常常是先超低價拿單、后以種種借口拖延工程進(jìn)度要挾漲價；而對于競爭對手則毫不留情，即便損害行業(yè)的整體發(fā)展和自身的短期利益，也不在乎。

　　這種模式盡管讓華為在那些對價格敏感的客戶、決策常常取決于某一兩人的招標(biāo)中享有很大優(yōu)勢，很大程度上成就了其全球份額的較快上升。但“人無善志，雖勇必傷”，這也讓華為四面樹敵。比如它在印度一直都進(jìn)展不順，投資申請屢屢受阻。相反，一直奉行“以和為貴”的中興在印度的業(yè)務(wù)則穩(wěn)步增長，2007年超過7億美元，在CDMA手機市場的占有率已經(jīng)超過三星位居第二。華為的收購從某種程度上也可能受到了影響，這幾年它先后嘗試過收購馬可尼、3COM等公司，但最終都因為政府干預(yù)沒有如愿，競爭對手對它充滿警惕。

　　除此之外，一直奉行的對員工的高壓模式，也可能走到盡頭，中國員工正在提高其對生活質(zhì)量的要求，并可能在付出與回報的比例上要求更高，而華為現(xiàn)在的薪酬水平在行業(yè)已不再具有決定性優(yōu)勢。近年接連發(fā)生的員工非正常死亡事件，已給這種模式敲響警鐘。這一直是華為整個商業(yè)模式中非常關(guān)鍵的一環(huán)。

　　三星在處理這種問題上則明智得多。2002年4月，三星市值首次超過索尼時，李健熙的第一反應(yīng)是發(fā)布要求集團(tuán)所有員工必須低調(diào)、盡量不會惹怒索尼的“五條誡命”，還發(fā)布四個基本的行事原則，即正直，以備不測，節(jié)約成本，與消費者保持密切聯(lián)系，甚至要求三星集團(tuán)旗下的保險公司三星火災(zāi)和三星生命等放棄過去過度競爭等不合理的營業(yè)習(xí)慣，以正道經(jīng)營。這種策略為其最終成為一家世界級的備受全球商界尊敬的領(lǐng)袖公司創(chuàng)造了良好氛圍，使其在未來每個方向上都有巨大潛力。

　　老子說：“上善若水？以其不爭，故天下莫能與之爭”。如果說過去“爭”的文化讓華為的模式得以運轉(zhuǎn)的話，那么在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)中，則需建立一種海納百川的包容系統(tǒng)。目前可能是華為在過去模式下完成規(guī)模領(lǐng)先的最后一次機會。以2008年第三季度為例，在該季全球67個移動基站合同數(shù)中，華為獲得了43%.而在這之后，則需要新的規(guī)則，這樣才不至于在下次危機中被更能適應(yīng)新環(huán)境的對手超越。