為什么創(chuàng)業(yè)公司不該有雇不起的人?

　　前言

　　首先要界定一點(diǎn)，我們接下來探討的是創(chuàng)業(yè)公司的人才范疇，而不是成熟企業(yè)的用人策略。因?yàn)檫@兩者的用人邏輯和薪酬體系是完全不同的。

　　在通常的印象中，大公司有更強(qiáng)的實(shí)力，所以就應(yīng)該有更強(qiáng)的給薪能力，雇得起更貴的人才。而創(chuàng)業(yè)公司錢少資源少實(shí)力弱，因此只能用更便宜的價(jià)格來將就著招人。

　　我如果說這種觀點(diǎn)是錯誤的，請各位噴子們先按捺一下蠢蠢欲噴的激情，看看我是如何把這個“天大的錯誤”給自圓其說的。

　　下面的文字會是一系列基于邏輯的演繹和思辨，當(dāng)中穿插案例和故事。我來挖一個大坑吧，看有多少人會跳下來。

　　柳甄VS陳彤：兩種不同的人才估值模型

　　這個10月業(yè)界發(fā)生了兩起重量級的人員變動，一個是前Uber中國區(qū)高級副總裁柳甄加盟了今日頭條，具體分管領(lǐng)域和Title不詳;另一個是小米副總裁陳彤，江湖人稱“老沉”，加入一點(diǎn)資訊任總裁。

　　我們來猜測一下柳甄有可能在今日頭條負(fù)責(zé)什么。據(jù)坊間消息，頭條的最新估值已經(jīng)到了120億美元，謀求上市應(yīng)該就是這一、兩年的事情，另外，頭條今明兩年的戰(zhàn)略重點(diǎn)會是商業(yè)化和海外拓展。柳甄是標(biāo)準(zhǔn)的海外背景，加入U(xiǎn)ber之前，在硅谷做了將近十年的律師，服務(wù)對象以高科技公司為主，因此，投融資、高層人脈、海外視野是她的核心價(jià)值，商業(yè)化顯然不是柳甄的強(qiáng)項(xiàng)。于是，我們估計(jì)柳甄的分管領(lǐng)域很有可能和海外擴(kuò)張、戰(zhàn)略公關(guān)、上市運(yùn)作等相關(guān)。

　　張一鳴對于柳甄的人才估值模型這樣看來就比較清晰了，頭條接下來想做的三件大事：資本運(yùn)作、海外市場、商業(yè)化，柳甄至少在前兩項(xiàng)上是有明確優(yōu)勢的，再加上柳氏姐妹在業(yè)界的明星和品牌效應(yīng)，吸引進(jìn)來至少是穩(wěn)賺不賠的事情，張一鳴在人才上絕對是打得一手好算盤。

　　至于柳甄，從Uber出局，創(chuàng)業(yè)這把癮肯定是還沒過夠。國內(nèi)有此體量，并有明確上升空間的，屈指可數(shù)的也就那么幾家，頭條無疑是個不錯的選擇——上市前景清晰，大幅變現(xiàn)可期，張一鳴的野心和格局都夠，人才觀也比較超前，頭條再上一個臺階也是相對的大概率事件。所以我都可以做進(jìn)一步的演繹——柳甄的Package中，現(xiàn)金部分可能不會太高，超不超得過300W人民幣也許都是個問題，但股權(quán)期權(quán)部分一定是相當(dāng)豐厚的，如果上市變現(xiàn)，千萬美元級別的收益可能僅僅是個基本的估計(jì)。

　　無獨(dú)有偶，作為直接的競爭對手，看到今日頭條有這樣的手筆，一點(diǎn)資訊自然不甘寂寞，幾乎隔了不到一個禮拜，就爆出了陳彤加盟的新聞。在個性化新聞推薦這個領(lǐng)域，一點(diǎn)資訊一直都是追趕者的姿態(tài)，各項(xiàng)核心數(shù)據(jù)上的差距還是比較明顯的，純粹拼算法，想要彎道超車的勝算不大，所以就想另辟蹊徑，祭出了“人工+算法”的策略，這點(diǎn)在陳彤的入職采訪中也得到了證實(shí)。陳彤是互聯(lián)網(wǎng)新聞圈的老炮兒，對于內(nèi)容的把控以及業(yè)內(nèi)的資源絕對是教父級的人物，當(dāng)初加盟小米，我就沒看明白是個什么情況，這次回歸內(nèi)容賽道，也算是適得其所。只不過移動互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容江湖早已不是當(dāng)年的那個江湖，陳彤擔(dān)任的也僅僅是個總裁，上面還有個CEO李亞和董事長劉爽，典型的二把手位置，“老沉”這把曾經(jīng)新浪鎮(zhèn)宅的老槍，還能舞得出多大的槍花，我個人持中性略偏悲觀的預(yù)期。

　　一點(diǎn)資訊對于陳彤的人才估值邏輯也許是這樣的：拼算法肯定拼不過今日頭條，試試“人工+算法”看看是否能夠搞出點(diǎn)差異化來，陳彤是“人工內(nèi)容”時(shí)代碩果僅存的幾位大佬之一，小米又是一點(diǎn)資訊的第二大股東，各方面來講都是順理成章。至于陳彤本人，江湖上早已經(jīng)是功成名就，在小米的兩年我估計(jì)是沒找到什么感覺，這次回到自己擅長且熟悉的領(lǐng)域，也不失為一種可進(jìn)可退的選擇，再上層樓也許希望不大，但職業(yè)幸福感應(yīng)該是有所增加的。

　　上面的兩個例子中，我們就今日頭條和一點(diǎn)資訊對于兩位重量級成員的加盟的前因后果做了一個大致的揣測，這背后非常重要的是他們對于人才都有著明確的估值邏輯?？陀^地評判人才的價(jià)值對于所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說都是生死攸關(guān)的課題，在此構(gòu)建合理的價(jià)值取向與估值體系是極其必要并有現(xiàn)實(shí)意義的。

　　創(chuàng)業(yè)公司對于人才估值的幾個誤區(qū)

　　1、人才估值是人才能夠給企業(yè)帶來的價(jià)值，而不是人才的成本。

　　創(chuàng)始人在引進(jìn)核心人才時(shí)一個最大的誤區(qū)就是把人才的成本當(dāng)做價(jià)值。本質(zhì)上你謀求的是這個人能夠給你創(chuàng)造什么價(jià)值，而不是你要支付給他多少錢。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但卻是沒有什么上漲可能的，反而是那些貴的股票，你越覺得它貴，越不敢買，它越漲。投資人在計(jì)算一家企業(yè)的估值時(shí)，更在意的是未來上升的空間如何，眼睛緊盯著的是預(yù)期和現(xiàn)有估值之間的價(jià)值差異，至于對于現(xiàn)有估值的推敲，則更多的是一種討價(jià)還價(jià)的手段。

　　2、即使談到人才的成本，隱性成本也許要遠(yuǎn)高過顯性成本(工資和獎金)。

　　看一個簡單的場景吧，你的公司面臨下一輪融資，核心估值邏輯是大客戶交易額的提升，經(jīng)過分析，新增大客戶資源是達(dá)成短期目標(biāo)的主要手段。兩個候選人，一個50萬年薪，客戶資源相對薄弱且間接，但價(jià)值觀、潛力、融入感要好一些;一個年薪100萬，大客戶資源可以直接落地，但未來潛力有限，個人調(diào)性和公司也有沖突。在這個案例中，成本的判斷有三個層面：

　　一，50萬年薪的差距是最直接的顯性成本差異，你要不要承擔(dān)這樣的成本以及相應(yīng)帶來的風(fēng)險(xiǎn);

　　二，短期來看，第二個候選人顯然對于融資目標(biāo)的達(dá)成有著更直接的意義，如果錄用了第一個候選人而導(dǎo)致企業(yè)估值目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，這中間的差異可能就是數(shù)千萬美元，這是典型的隱性成本。至于因?yàn)楹诵臄?shù)據(jù)無法達(dá)標(biāo)而造成錯過融資窗口，就更難衡量隱性成本的價(jià)值了;

　　三，第一個候選人在軟性上更契合企業(yè)，由此帶來的管理成本和風(fēng)險(xiǎn)要小于第二個候選人，這也是要考慮的隱性成本之一。

　　因此在這樣的錯綜復(fù)雜的成本計(jì)算下，你會選擇哪個?

　　人才的隱性成本還會包括很多：溝通成本、團(tuán)隊(duì)成本、態(tài)度成本、管理成本、道德成本等等，這些成本不像支出的工資、福利和獎金，都很難量化，不會體現(xiàn)在你的財(cái)務(wù)報(bào)表中，但最終都會通過你的事情是否可以辦成，你的目標(biāo)是否可以實(shí)現(xiàn)上顯現(xiàn)出來。正因?yàn)楹茈y量化，所以當(dāng)很多公司做敗了后，你讓創(chuàng)始人總結(jié)原因，很多人其實(shí)說不出來，只能是模糊地歸結(jié)為團(tuán)隊(duì)不給力，但為什么不給力，并沒有明確的結(jié)論。這其實(shí)就是人才的估值邏輯出了問題，這方面出了問題是典型的慢性病，通常會殺人于無形，治療起來也就沒那么容易。

　　3、候選人的現(xiàn)有薪資不是你建立人才估值模型的主要因素。

　　我們試想一個極端的場景，你有一個項(xiàng)目交給一個不要工資的人操作，你貌似省錢了，結(jié)果項(xiàng)目做砸了，你賠了錢;另一個人要你30K一個月，把項(xiàng)目做成了。你會選哪個?在這個極端化的案例中，選擇自然是簡單的，但為什么在實(shí)際的操作中，總會有人屢屢犯相同的錯誤——撿便宜的。

　　HR犯這樣的錯誤還可以理解，畢竟是成本中心嘛，但如果老板也犯同樣的錯誤，問題就太大了。

　　于是我想核心點(diǎn)可能并不在于人才管你要多少錢，而是他能幫你解決什么問題。大多數(shù)的決策者在結(jié)果無法預(yù)知和掌控的情況下，也就是在收益無法預(yù)估時(shí)，通常的本能就是降低成本，但這和飲鴆止渴又有什么不同呢?就像現(xiàn)在很多獵頭公司，雇用的都是極便宜的小白，結(jié)果人均產(chǎn)能超不過20萬一年，你說老板是賺了還是賠了?和候選人砍價(jià)，消減成本，是相對比較容易操作的事情，而管理一群牛人，并讓他們都能產(chǎn)生價(jià)值，無疑是更困難的事情，對于創(chuàng)始人有更全面的要求。我想并不是所有的老板都有這樣的魄力和能力吧。

　　4、橫向薪資平衡讓無數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的人才估值體系慘不忍睹。

　　在無數(shù)的案例中，我們都看到這樣的狀況：這個人能力和我現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)也沒有太大的差別，他怎么要15K啊，我現(xiàn)在的人最多也就是10K;這個人雖然能力還挺強(qiáng)，但也沒到值30萬的地步吧，我現(xiàn)在的人雖然不如他，但薪資可比他要低得多啊;這個VP候選人要60萬，我現(xiàn)有的幾個VP最高的只有40萬，他一旦來了，我給原來的那幾個是漲還是不漲啊，不漲的話他們反彈怎么辦?漲的話公司的成本根本支撐不住啊。

　　于是在這樣一波又一波的博弈和平衡中，牛人始終進(jìn)不來，公司的人才結(jié)構(gòu)也就始終得不到升級。

　　5、在創(chuàng)業(yè)公司核心人才引進(jìn)個案中，市場薪資數(shù)據(jù)對標(biāo)其實(shí)是個偽命題。

　　你說在今日頭條吸引柳甄的過程中，應(yīng)該對標(biāo)什么職位?是BAT的副總裁們，還是外企的高管。市場薪酬水準(zhǔn)是一個共性的范疇，中間還會因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑的設(shè)定帶有片面的傾向。而創(chuàng)業(yè)公司的核心人才使用通常都是極其個性化的，給企業(yè)帶來的價(jià)值千差萬別，促成價(jià)值達(dá)成的體系和文化也是各有特點(diǎn)，于是人才在企業(yè)中價(jià)值輸出的路徑就會帶有極強(qiáng)的互動與動態(tài)的特點(diǎn)，很難用一套統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)就給框定了。

　　創(chuàng)業(yè)公司使用人才估值模型的幾個場景

　　場景1：該用人才A，還是B?

　　假設(shè)A比B貴一倍，但A對于公司戰(zhàn)略相關(guān)度和貢獻(xiàn)度是80%，B為40%，A不好管，和公司的價(jià)值觀契合度不高，是典型的高績效人才，B則反之，有高潛的特質(zhì)。如果你是老板，你會用哪個?

　　激進(jìn)一點(diǎn)的也許會選A，保守一點(diǎn)的選B。但選擇的標(biāo)準(zhǔn)是什么?難道僅憑創(chuàng)始人的激進(jìn)或是保守嗎?我想讓決策者舉棋不定的可能有幾個因素：

　　1、我無法準(zhǔn)確判斷A和B能給公司帶來多大價(jià)值;

　　2、A也許和短期目標(biāo)更契合，但這種契合是否值得我付出多一倍的薪資;

　　3、A不好管，價(jià)值觀也不正，負(fù)面作用怎么管控，影響整體團(tuán)隊(duì)怎么辦;

　　4、相對于帶來價(jià)值的模糊性，付出的人才成本是更直觀的東西，于是在這種思考下，決策者才會采取偏保守的策略，在以退為進(jìn)的心態(tài)下傾向于選擇B;

　　但是還有幾個其他的因素是創(chuàng)始人經(jīng)常忽略的：

　　1、你的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰沒有，是否清晰到你可以明確判斷什么樣的人可以幫助你實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo);

　　2、戰(zhàn)略目標(biāo)，比如投資人跟你說了，每日訂單達(dá)到5000，就可以給你1億的估值和2000萬的A輪投資，實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的路徑是否非常清楚了，如果你不清楚，這時(shí)貿(mào)然搭建團(tuán)隊(duì)，我想無論哪個候選人，你都不可能清晰地判斷他是否有價(jià)值吧;

　　3、這個目標(biāo)對于公司的意義有多大，你的決心有多大，如果在上述例子中，那就是個至少值2000萬的目標(biāo)，這時(shí)你才可以判斷為了某個關(guān)鍵人才付出100萬是否值得，你才不會糾結(jié)于到底是50萬還是60萬雇這個人;

　　4、所有一切在用人上舉棋不定的老板們，其實(shí)都是自己的問題沒有真正想清楚，和他遇到什么樣的人才和人才要多少價(jià)格沒有絕對的關(guān)系;

　　5、因此所謂這個人太貴了，所以我們用不起是一句絲毫沒有誠意的借口。正確的理由應(yīng)該是：以這個人暫時(shí)的成本，我的平臺無法提供讓他發(fā)揮更大價(jià)值的空間，所以我用不上他。套用柳甄的例子，如果加入一家只有幾十人規(guī)模的早期公司，她確實(shí)沒有用武之地，因此她的價(jià)格就顯得不合理了。但如果可以判斷她能夠給公司帶來的價(jià)值為正，那么把她請來就是賺錢的買賣，即使借錢把她請來也是值得的。因此本質(zhì)上講，招人這個事情和用得起用不起沒有絕對的關(guān)系。

　　場景2：我是該請個資深的HRD，還是有一定經(jīng)驗(yàn)的HRM，還是找個小主管就行了。

　　相似的場景還有，我這個階段該找個CTO，技術(shù)總監(jiān)，還是找個技術(shù)經(jīng)理就行了。市場、銷售、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、產(chǎn)品等職能領(lǐng)域，這種例子是普遍存在的。

　　你說你一個20人規(guī)模的初創(chuàng)公司，找個資深的HRD能夠帶來什么，幾乎無論這個HRD管你要多少錢，對他對你，這都是賠本的買賣。除非這個HRD是你的聯(lián)創(chuàng)或合伙人的角色，奔著理想和情懷來的，不在意一時(shí)的短期收益，肯撅著屁股從算社保算公積金等最基礎(chǔ)的領(lǐng)域白手起家，幫你搭建整體架構(gòu)。但這樣的人只能是你的創(chuàng)業(yè)伙伴，從公開市場招幾乎是沒有可能的事情。

　　最近就有一個實(shí)際發(fā)生的案例，一家在人工智能領(lǐng)域的明星公司，只有100多人，楞是請了一個百萬年薪的CHO，之前是數(shù)千人規(guī)模公司的HRVP，手下的HR團(tuán)隊(duì)都快趕上整個公司的人員規(guī)模了。在這個案例中，我們說無論是這家公司的老大，還是這個HR本人，都沒想清楚。結(jié)果去了沒一個月，就是各種不適應(yīng)，你說這是請得起請不起的問題嗎?是錢的問題嗎?兩個都沒想明白的糊涂蛋子碰一塊兒去了。

　　場景3：這人要60萬，可我現(xiàn)在的核心團(tuán)隊(duì)最多的才拿30萬，該怎么破?

　　前段時(shí)間遇到一個真實(shí)案例，一家A輪公司想引進(jìn)一個重量級的人物，成色極佳，外面有很多公司覬覦。老板沖動之下，沒有跟任何人商量就許了5%的股權(quán)和將近70萬的年薪?；貋碇笥悬c(diǎn)含糊，因?yàn)樗膬蓚€核心團(tuán)隊(duì)成員收入不過30萬，股權(quán)不超過1%。

　　在這個問題上，如果以傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)平衡和薪資對等原則來看，幾乎是無法繼續(xù)談下去的。但問題其實(shí)沒有那么復(fù)雜，在合理的人才估值模型之下，也還是可以解決的。道理很簡單，你拿得多，就必須干出相應(yīng)的業(yè)績，如果沒有做出成績，對不起，你要么降薪，要么走人。對于老團(tuán)隊(duì)也是一樣，外面來的人是拿得多，但如果你可以有相應(yīng)的承擔(dān)，也可以拿這么多錢，如果不能把擔(dān)子挑起來，那么也就沒有什么好說的了。這里的估值模型的核心還是人才的增值，而不僅僅是聚焦在成本上那么簡單。

　　當(dāng)然，這是個特例，多數(shù)情況下，后來的人現(xiàn)金部分會比較高，但早期團(tuán)隊(duì)的期權(quán)股權(quán)是會高很多的。一個簡單的比例，創(chuàng)業(yè)公司頭5個人，是百分位的權(quán)益，頭50人，就是千分位，到500人，可能連萬分位都沒有了。長短期激勵的配比，也是解決先來和后進(jìn)團(tuán)隊(duì)的平衡的方法之一。

　　場景4：這人談著很不錯，但來了會怎樣，我還真是沒底，到底該不該用呢?

　　無數(shù)的老板在遇到這種場景時(shí)，是談了一輪又一輪，找朋友看，找投資人看，找團(tuán)隊(duì)看，但就是拿不定主意。

　　我說一下我的體會吧，在幫客戶找了這十年的人，我自己招人那就更是超過20年了，但這幾千上萬人談下來，我對自己對于人的判斷反而越來越?jīng)]有信心了。

　　每年大把的人談下來，總會有一些當(dāng)初看著不怎么樣的，后來干的相當(dāng)不錯，也還會有一些你面試時(shí)很看好的候選人，入職后干的是一塌糊涂。當(dāng)然，這樣的終歸是小部分。

　　但正是這樣的小概率，催生了我的另一種人才使用觀。那就是只要大面上過得去的，就先過來用，制定明確的目標(biāo)和考核，快速上位，快速考核，快速迭代。這其實(shí)和互聯(lián)網(wǎng)公司提倡的產(chǎn)品快速迭代，小步快跑是一脈相承的。

　　互聯(lián)網(wǎng)公司在產(chǎn)品開發(fā)中之所以摒棄了原來傳統(tǒng)軟件公司所采用的長周期開發(fā)，先市場調(diào)研，再內(nèi)部測試的方法，就是因?yàn)闊o論你在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初想得如何周到，你的測試樣本量肯定是不夠的，所以很多BUG和產(chǎn)品缺陷你無法通過內(nèi)部的小樣本，哪怕是專家意見來事先發(fā)現(xiàn)并修正。只有通過投放市場，所有的用戶都是你的測試經(jīng)理，你的樣本量趨近無窮，產(chǎn)品的逐步完善才能成為現(xiàn)實(shí)。

　　同樣在用人上，談的再好，面試官再資深，總會有一些問題是你無法預(yù)見的，比如團(tuán)隊(duì)的融合，文化的契合，技能的遷移，態(tài)度的提升等等，這些只能是通過實(shí)際上手操作，大家才能有感覺。

　　最近有一家業(yè)界很知名的公司加盟了一個市場VP，之前也是經(jīng)過了N輪的溝通，雙方都覺得很不錯，但僅僅入職了三個月后，該VP在公司中的位置就岌岌可危，幾乎是被公司固有的文化和原有的團(tuán)隊(duì)給淹沒了，連最基礎(chǔ)的員工都可以在公開的場合對其表示各種不滿。順便說一句，該VP過往的業(yè)績是經(jīng)過充分證明的，其情商也被面試團(tuán)有口皆碑。

　　所以，是騾子是馬，還是要拉出來遛一遛，形成人才的快速迭代機(jī)制，不斷設(shè)立更高的績效指標(biāo)，在這樣的“摧殘”下，牛人就干出來了，孬人就被淘汰了。當(dāng)然，這樣的機(jī)制好像更適用創(chuàng)業(yè)公司，大公司和成熟公司并不適用。

　　我為什么說創(chuàng)業(yè)公司不該有雇不起的人

　　好了，該揭曉答案了。

　　1、創(chuàng)業(yè)公司的人才估值模型

　　其實(shí)很簡單：人才估值 = 人才創(chuàng)造價(jià)值 – 人才成本

　　沒錯，你沒看錯，就是這么個簡單的公式。但無數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司就折在了這么個簡單的公式上。

　　大家都能想出并理解這個公式，但大部分決策者只會把眼光死盯在人才成本上，這應(yīng)該是人性的盲點(diǎn)之一。道理很簡單，成本是可見的，收益卻是模糊不確定的。于是大家都有選擇性忽視。

　　我建議的解決方案就是把著眼點(diǎn)從成本上稍稍離開，轉(zhuǎn)而死磕“人才創(chuàng)造價(jià)值”上。為了解決這個問題，公司要有明確的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑，對可實(shí)現(xiàn)路徑的人才要素做深入盤點(diǎn)，對于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要點(diǎn)最好能有定量的分析，清晰地知道該用什么樣的人，建立幫助人才實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺、環(huán)境和激勵機(jī)制，快速迭代，把人才創(chuàng)造價(jià)值這個模糊的概念引向可評測的狀態(tài)。這樣，成本就不再是你糾結(jié)的事情，“雇不起”這件事就在一定程度上是偽命題了。

　　一句話，你必須清楚知道你在引入人才這件事情上，你做的是個賺錢的買賣，還是賠本的買賣，這個錢該怎么賺，風(fēng)險(xiǎn)在哪里，風(fēng)險(xiǎn)管控的機(jī)制是什么，何時(shí)該止損，何時(shí)該增持。

　　2、創(chuàng)始人在籌劃引進(jìn)核心人才時(shí)該問自己的幾個問題

　　戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?清楚了沒有?

　　實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑是什么?可行嗎?

　　這個人過來主要是幫我解決什么問題的?

　　什么樣的人可以幫我實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)?

　　這樣的人市場上有嗎?別是自己想象出來的人才畫像，市場上根本沒有;

　　這樣的人該怎么吸引?渠道有哪些?

　　這個人來了我該怎么明確界定他的業(yè)績?

　　他幫我實(shí)現(xiàn)的這個目標(biāo)的價(jià)值到底有多大?

　　他來實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)在環(huán)境、氛圍、軟硬件條件、激勵機(jī)制上的要求是什么?怎樣具備?

　　如果這個人不行，止損線怎么設(shè)定?

　　3、創(chuàng)業(yè)公司“雇不起人”的原因是什么?

　　3.1 人才定位不清

　　就像上面提到的案例，你一個20人的公司，非得想要一個資深的HRD，你讓人家過來解決什么問題啊?人家要你個大幾十萬，你給不起，你說這是錢的事情嗎?

　　你一個僅僅50萬用戶的APP，非得找一個大數(shù)據(jù)和高并發(fā)領(lǐng)域的大拿，人家要你一百萬，你跟人各種砍價(jià)，要臉么?這哪是錢可以解決的問題?

　　3.2 自己的事情沒有想清楚，妄想來了一個高人，你的問題就迎刃而解了;

　　前天見了一個之前的候選人，這兩年創(chuàng)業(yè)，雖然做敗了，但對于失敗的原因反省那叫一個犀利深刻，遠(yuǎn)比那些所謂的“創(chuàng)業(yè)成功者”在成功之后的雞湯有益得多。他就有一句話：所有的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目沒有會因?yàn)殄X的問題失敗的，如果你認(rèn)為是錢的問題，那就說明你對你所做的事情根本就沒想清楚。

　　同樣的話我完全可以用在人才引進(jìn)上——所有的人才問題都不是給不給得起錢的問題，而是你對于這個人如何給你帶來價(jià)值以及帶來多少價(jià)值根本沒有概念。

　　你如果把自己的事想清楚了，知道什么人來了能給你帶來正向的價(jià)值，那么即使手頭錢不夠，借錢來雇人都是值得的。這就像如果你知道一支股票穩(wěn)賺不賠，你會不會借錢去買是一樣簡單的命題。所以基于這點(diǎn)，我才會說，創(chuàng)業(yè)公司就不該有雇不起的人。

　　你雇不起柳甄，不應(yīng)該是因?yàn)樗膬r(jià)格高，而只應(yīng)該是你判斷她過來不能創(chuàng)造出正向的價(jià)值。有傳聞?wù)f柳甄去到今日頭條會負(fù)責(zé)資本運(yùn)作，她在那里負(fù)責(zé)的至少該是幾億美金的盤子，你一家早期公司雇了她，最多就是解決個百萬美元級別的融資，無論對你對她，當(dāng)然不值了。

　　3.3 用不起，還是不會用

　　很多老板在決策高成本人才的時(shí)候手都會哆嗦，這與其說是你在為這樣的成本含糊，倒不如說是你對于如何能從這樣的候選人身上掙到錢沒有信心。你如果很有把握把牛人搞過來并能幫你解決一個或幾個有價(jià)值的問題，你在決策時(shí)就不會那么糾結(jié)。所以這是如何用人，并從當(dāng)中“榨取剩余價(jià)值”的過程，和用不用得起也沒太大關(guān)系。

　　確實(shí)有很多的創(chuàng)始人請來了一只會生金蛋的母雞，但非得把這只雞燉湯喝，美名其曰“價(jià)值認(rèn)同”，這不但是對這只雞的摧殘，也是對整體社會人才資源的浪費(fèi)。

　　大公司反而會有更多的“雇不起”的時(shí)候

　　公司大了，員工的個體價(jià)值會下降，除非是那種天才型的選手，否則沒有什么人是不可或缺的。因此整體的體系會顯得更加重要，既然是一個整體，薪資的橫向平衡就是重要的考量因素了，因此當(dāng)某個人的薪資要求明顯高過公司所規(guī)定的界限時(shí)，只能是放棄。而且公司那么大的體量，某個人牛不牛逼，能不能干，對于整體所產(chǎn)生的作用是基本可以忽略不計(jì)的。況且，你不來，有的是人愿意來，雇主品牌在那兒呢，總會有人來投入大熔爐的。

　　創(chuàng)業(yè)公司是個人英雄主義的溫床，有時(shí)一兩個核心人才的加盟，確實(shí)可以起到起死回生的作用，所以人才的估值邏輯和估值體系是完全不同的。

　　結(jié)語

　　終于寫完了，回溯了一下，基本想講的點(diǎn)都講了，但邏輯上限于本人資質(zhì)有限，還有不少不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?，而且感覺有一些點(diǎn)還可以深入去挖。這些都留待今后的文章逐步補(bǔ)齊吧。

　　成長型組織的人才策略是我近兩年研究的重點(diǎn)，感覺當(dāng)中有很多的問題值得探討，我個人的癡心妄想是能夠創(chuàng)出一套體系。組織在進(jìn)化，人才也在演進(jìn)，希望我可以與時(shí)俱進(jìn)，探索更多的未知領(lǐng)域，與諸位共勉!!

　　來源：小飯桌;作者：張皓凡/老K

　　(公眾號：我可能不是獵頭)。

　　作者介紹：

　　張皓凡(Kevin Zhang)，互聯(lián)網(wǎng)職場社群“招蜜”的創(chuàng)始合伙人，公眾號名稱為“我可能不是獵頭”;