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人才標(biāo)準(zhǔn):有能力不如有潛力?

摘要:人才標(biāo)準(zhǔn)。

  潛力成為識(shí)人新標(biāo)準(zhǔn)

  人才識(shí)別經(jīng)過(guò)了不同階段,最早選拔的標(biāo)準(zhǔn)多與體能相關(guān)。后來(lái),智力、經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)成為標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)80年代,人才識(shí)別的新標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)槟芰?,直到今天依舊盛行。

  如今,我們剛進(jìn)入識(shí)別人才的第四個(gè)時(shí)代,潛力成為重中之重。如今的商業(yè)環(huán)境酷似戰(zhàn)場(chǎng),復(fù)雜、多變、模糊且充滿(mǎn)不確定性,以能力來(lái)評(píng)估和任免人才顯然已經(jīng)不夠。

  同一個(gè)人,目前成功擔(dān)任某一職務(wù),并不意味著他在新職務(wù)上也能成功,因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、合作對(duì)象和團(tuán)隊(duì)成員都會(huì)發(fā)生變化。所以現(xiàn)在問(wèn)題不是你公司的員工和領(lǐng)導(dǎo)是否具備正確能力,而是他們是否具有學(xué)習(xí)新能力的潛力。

  遺憾的是,鑒別潛力要比能力困難得多,但并非無(wú)法實(shí)現(xiàn),我在后文詳述如何去做。

  評(píng)估高潛力人才的四種指標(biāo)

  最重要的一步是選對(duì)人。正如亞馬遜CEO貝索斯在1998年所說(shuō):“制定人才聘用高標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)在是、將來(lái)也是公司成功最關(guān)鍵的要素。”那么在評(píng)估求職者和員工時(shí),如何衡量其潛力呢?

  我們發(fā)現(xiàn)衡量潛力的第一個(gè)指標(biāo)是正確的動(dòng)機(jī),以強(qiáng)烈責(zé)任感和極高投入度去追尋一個(gè)大公無(wú)私的目標(biāo)。高潛力者不僅有上進(jìn)心,希望個(gè)人能有所建樹(shù),也心存高遠(yuǎn)集體目標(biāo),他們往往十分謙遜,努力做到更好。

  我們把動(dòng)機(jī)放到首位,因?yàn)閯?dòng)機(jī)不容易改變,而且通常是潛意識(shí)的流露——這是一種品質(zhì)。如果某人動(dòng)機(jī)總是考慮一己之利,他根本不會(huì)改。

  除了正確的動(dòng)機(jī),我們還判斷出有潛力候選人具備的四種特質(zhì):

  好奇心:渴望獲得新體驗(yàn)、新知識(shí)以及別人反饋,以開(kāi)放心態(tài)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。

  洞見(jiàn):收集并準(zhǔn)確理解新信息的能力。

  參與:善于運(yùn)用感情和邏輯進(jìn)行溝通,能夠說(shuō)服他人并與他人建立聯(lián)系。

  決心:面臨挑戰(zhàn)或在逆境中受挫時(shí),依舊能為目標(biāo)不懈努力。

  那么如何一眼辨別出應(yīng)聘者或員工的潛力?

  我們可詳細(xì)梳理其生活和職業(yè)經(jīng)歷。通過(guò)深入的談話(huà),討論其職業(yè)經(jīng)歷,做詳盡的背景調(diào)查,挖掘出候選人的很多故事,進(jìn)而判斷其是否具有或缺乏這些特質(zhì)。比如,不能直接問(wèn)“你有好奇心嗎?”而應(yīng)該尋找種種跡象,判斷他是否愿意自我提高、喜歡學(xué)習(xí),以及能否在失敗中吸取教訓(xùn)。

  比較恰當(dāng)?shù)奶釂?wèn)方式:

  •如果有人頂撞你,你會(huì)作何反應(yīng)?

  •如何讓團(tuán)隊(duì)中其他成員發(fā)表意見(jiàn)?

  •如何拓展思維、增加經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)行個(gè)人發(fā)展?

  •如何建立學(xué)習(xí)型組織?

  •如何了解未知的領(lǐng)域?

  提問(wèn)題時(shí),應(yīng)要求對(duì)方回答具體事例,深入了解動(dòng)機(jī)、洞見(jiàn)、參與和決心。還要與了解他的經(jīng)理、同事和直接領(lǐng)導(dǎo)詳談。

  另外,重視招聘過(guò)程準(zhǔn)確度的企業(yè)能大幅提高成功選拔人才的概率。例如,亞馬遜擁有數(shù)百名兢兢業(yè)業(yè)的內(nèi)部招聘專(zhuān)員,開(kāi)設(shè)有效評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目,甚至有一批經(jīng)過(guò)認(rèn)證的“高標(biāo)準(zhǔn)”專(zhuān)員。他們?cè)谀骋徊块T(mén)工作,同時(shí)也評(píng)估和否決其他領(lǐng)域的候選人。

 

  留住高潛力人才

  一旦從外部招聘到或在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)真正有潛力的人才,下一步就是留住他們。丹尼爾•平克(Daniel H. Pink)在他的《動(dòng)力》(Drive)一書(shū)中所述,我們大多數(shù)人,尤其是知識(shí)型員工的源動(dòng)力有三:

  自主權(quán)——掌控自我人生之自由;

  一技之長(zhǎng)——在專(zhuān)業(yè)上追求卓越;

  目標(biāo)——渴望為自我之外更大的事業(yè)服務(wù)。

  當(dāng)然,經(jīng)濟(jì)回報(bào)也很重要。所有員工,特別是潛力股員工,都期望回報(bào)與努力、貢獻(xiàn)成正比,以便和從事類(lèi)似工作的其他人區(qū)分開(kāi)。然而,就我的經(jīng)驗(yàn)而言,盡管不公平的薪酬制度會(huì)打擊工作積極性,但超過(guò)一定程度之后,薪酬的重要性比大多數(shù)人想象得小。

  組織需要提供公道的薪資,最好能比平均水平高些,但也要在四個(gè)方面賦予自主權(quán):

  任務(wù)(要做的事)

  時(shí)間(何時(shí)做事)

  團(tuán)隊(duì)(和誰(shuí)一起做事)

  以及技術(shù)(如何做事)

  組織設(shè)立有難度但依舊可以完成的挑戰(zhàn),減少分心的雜務(wù),能讓有潛力員工在專(zhuān)業(yè)上有所建樹(shù)。

  企業(yè)最后的任務(wù)是,為高潛力人才提供發(fā)展機(jī)會(huì),讓他們走出自己的舒適地帶,發(fā)揮潛能。將潛力人才簡(jiǎn)單粗暴地推上更高的職位,讓他們控制更大筆的預(yù)算和管理更大的團(tuán)隊(duì),這樣的直線(xiàn)上升確實(shí)能有助其發(fā)展,但無(wú)法加速他們成才;橫向輪崗,多元化、復(fù)雜、具有挑戰(zhàn)性的職位才能讓他們迅速成長(zhǎng)。

  地緣政治、商業(yè)、產(chǎn)業(yè)和就業(yè)變化如此之快,讓我們根本無(wú)法預(yù)測(cè)短短幾年后什么樣的能力才能成功。因此,識(shí)別和培養(yǎng)潛力人才至關(guān)重要。我們要尋找動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的人才;在追求有挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)敢為人先;為人謙虛,把集體放在個(gè)人之上;充滿(mǎn)好奇,永不滿(mǎn)足地探索新思想和新途徑,能看到別人看不到的種種關(guān)聯(lián);積極參與工作并與他人互動(dòng);以及具有克服挫折和障礙的決心。

  但這并不意味著忽略智力、經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)以及特定能力等因素,尤其是與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的因素??傊?,無(wú)論在組織的哪一層級(jí),現(xiàn)在最重要的是,找到、任用高潛力人才、留住人才,發(fā)揮他們的潛力。

 來(lái)源:獵你獵頭學(xué)院

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內(nèi)容來(lái)自:獵你獵頭學(xué)院
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