Google為什么能招募到最優(yōu)秀的人才?

　　讓我們一探究竟，看看Google的十大用人法則。

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　　讓工作有意義

　　工作至少占據(jù)了我們生活三分之一的時間和清醒時的一半時間。在很多環(huán)境下，工作不僅僅是為了得到薪水，所有的人都希望自己的工作有一定的目的。

　　將工作與一種超越日常但卻能真實反映所做事情的理念或價值觀聯(lián)系在一起。谷歌立志整合全球信息，使人人都能訪問并從中受益。任何在這里工作的人都要踐行這項使命，不管職位多么低微。這種使命吸引來了人才，激勵他們留下來，去冒險，以最高水平的表現(xiàn)去工作。

　　如果你是一名鮭魚切片工，你就是在養(yǎng)育他人;如果你是一名管道工，你就是在改善人們的生活質(zhì)量，保持他們家園的清潔和健康;如果你在生產(chǎn)線上工作，不管生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么都將為他人所用，幫助到他們。不管你在做什么，都會對某人有重要的意義。而你所做的這項工作對你也應(yīng)有重要的意義。作為一名經(jīng)理，你的工作就是幫助員工發(fā)現(xiàn)這種意義。

　　2

　　信任你的員工

　　鼓勵員工像老板一樣思考和行動。你會驚奇地發(fā)現(xiàn)，你只需要信任他們，他們就能做到。

　　如果你相信人性本善，就應(yīng)如此行動。要對員工保持透明和真誠，給他們話語權(quán)，決定如何行事，就好似這是他們的公司一樣。

　　從小事做起也可以。如果你之前表現(xiàn)出的信任越少，小的舉動就會令人感到重大的意義。如果你擁有的是一家小商店，要經(jīng)常詢問員工他們認為做出哪些改變能使商店更好，或者問他們?nèi)绻@是他們的公司，他們會怎么做。

　　要實現(xiàn)這種狀態(tài)的唯一的方法就是你放棄一小部分權(quán)力，給他們朝這個方向發(fā)展的空間。這聽起來或許有些令人望而卻步，但其實并不需要冒太大的風險。如果你擔心這樣做會有損你的權(quán)威，那么就告訴員工每一種改變都只是試行幾個月。如果可以，就繼續(xù)。如果不可行，就停下來。即便僅僅是嘗試，你的員工也會心存感激。

　　3

　　招募比你優(yōu)秀的人

　　想要找到最好的人，你需要有耐心。設(shè)定高標準，在品質(zhì)上不要妥協(xié)，招募在某些方面比你更好的的人才。假以時日，你一定會擁有一個強大的團隊。

　　企業(yè)總會認為盡快填補一個空缺崗位比耐心尋找最適合一個崗位的人更重要。有銷售人員對我說過：“寧濫勿缺”，意思是說他們寧愿由一名領(lǐng)域內(nèi)中等水平的人完成70%的限定銷售額，也不愿意讓一個崗位空缺。

　　但是在招聘質(zhì)量要求上的妥協(xié)就已經(jīng)是一個錯誤了。聘用糟糕的員工就好似在鍋里扔了一顆老鼠屎，不僅自身表現(xiàn)不佳，還會拖累周圍人的表現(xiàn)、士氣和精力。如果拒絕一個人意味著其他每個人在短期內(nèi)都需要更努力地工作，只需要提醒他們回想一下與上一個混蛋同事共事時的遭遇就好了。

　　成立委員會完成招聘工作，預(yù)先設(shè)定客觀的標準，永遠不要妥協(xié)，定期查看新聘用的員工是否優(yōu)于以往聘用的員工。

　　能夠證明你的招聘工作做得很好的是新聘用的員工中有十之八九都比你更優(yōu)秀。

　　如果他們不及你優(yōu)秀，暫時不要聘用，直到找到一個更優(yōu)秀的人。短期內(nèi)你們的工作會放緩，但最終你將建立一個更強大的團隊。

　　4

　　不要將成長與績效掛鉤

　　將管理績效和職業(yè)發(fā)展分開。如果二者綁定，人們將會喪失學習能力。

　　如果員工感覺自己犯了一個錯誤就意味著在職業(yè)或是經(jīng)濟上受損，那么他們就會爭辯而不是保持開放的態(tài)度去學習和成長。

　　發(fā)展談話要隨時進行，確保平穩(wěn)且富有成效。開啟一次發(fā)展談話的時候永遠要保持這樣的態(tài)度：“我能做些什么幫你取得更大成功?”否則，員工的防御心理就會增強，學習將中斷。

　　5

　　關(guān)注表現(xiàn)最差和最好的

　　如果員工績效差，告訴他們，并且?guī)椭麄儗W習提升，或者幫助他們找到新角色——人們需要知道他們該如何做才能成長。對于表現(xiàn)好的員工，把他們放在顯微鏡下，找到他們成功的因素，并復(fù)制。

　　將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀察。他們結(jié)合了環(huán)境和技能，精心打磨才理清了如何成就超常表現(xiàn)。不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。

　　然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制定檢查清單，還邀請他們做老師。教授一項技能是掌握它的最好的方法之一。請明星做教員，即使是半小時的咖啡交談時間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開展工作的，而這個過程也有助于他們的成長。如果你身邊有這樣的同事，要仔細觀察他們，多向他們提問題，利用這個機會從他們身上獲取知識。

　　與此同時，對表現(xiàn)糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒有犯錯，那么大多數(shù)陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學習或找到新的角色。

　　如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個自己并非最差的員工的環(huán)境中，他們會更加快樂。

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　　關(guān)于節(jié)約和慷慨

　　你可以為員工做的最有意義的事情大多都是不要錢的或者接近免費。把你的支票存著，直到員工最需要的時候。

　　省下錢來，在員工最需要的時候，在他們遇到災(zāi)難或大喜之時使用。當某人需要急診醫(yī)療護理或迎接家庭新成員之時，你的慷慨會帶來最大的影響力。關(guān)注人類最重大的一些時刻能夠突出你們的組織關(guān)心每一個員工。了解到自己在人生低谷和頂峰之時背后都有整個機構(gòu)的力量做后盾，每個人都會感到寬慰。

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　　差異化薪酬

　　你最優(yōu)秀的員工比普通的員工價值高很多，確保他們能感受到這一點。否則，你給了一個他們離職的理由。

　　要記住大多數(shù)工作中的績效表現(xiàn)都是符合冪律分布的，你們的團隊中90%甚至更高的價值都是由頂尖的10%的人創(chuàng)造的。因此，最優(yōu)秀的員工遠比平均水平的員工更有價值。他們的價值或許比平均水平的員工高50%，或許高50倍，但是不管高多少肯定值得你為他們付出更多。一定要讓他們感覺到這些。即使你沒有足夠的資金為他們提供超高額的薪水，但是更高一些的薪水也算是一種心意表達。

　　另外一位員工對這種獎勵或許會有些不高興，但是你可以坦誠相對，解決這個問題：向他們解釋薪酬差異化的原因，以及他們怎么做才能改變現(xiàn)狀。

　　與此同時，在公眾認可方面要慷慨投入。團隊的成就要慶賀，雖然失敗卻能學到重要經(jīng)驗教訓(xùn)的時候也要鼓勵。

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　　助推

　　小的信號會導(dǎo)致行為上的大變化。

　　看看你所處的環(huán)境是如何助推你與周圍的人的。你能很容易地看到其他人，與他們建立聯(lián)系嗎?你給同事和朋友發(fā)郵件或短信的時候是分享好消息還是抱怨發(fā)火?我們時刻都受到環(huán)境的助推，也時刻助推著周圍的人。利用這一點，使你自己和你的團隊更快樂、更高效。

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　　管理不斷上升的期望值

　　人類是復(fù)雜的。你沒有辦法取悅每一個人，但這不妨礙你嘗試新方法。

　　有時你會犯錯誤，這時就需要倒退幾步。明白了這一點之后，在開始試驗之前，告訴周圍的人你打算怎么做。這樣做有助于促使他們從批判者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终?，實驗走上了彎路的時候，他們的質(zhì)疑將給你帶來更多的益處。

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　　享受!然后回到第一條，再重新開始

　　不要過于倉促在同一時間做所有的事情。建立一種偉大的文化需要持續(xù)不斷地學習、試驗和更新。

　　拉里和謝爾蓋立志創(chuàng)立一個人們都希望為之工作的地方。你也可以做同樣的事情。即使你剛畢業(yè)加入一家公司，還只是一名初級職員，或者是第1 000 006號職員，你也可以像一位創(chuàng)始人一樣選擇與周圍人的溝通方式，選擇如何設(shè)計自己的工作場所，選擇如何領(lǐng)導(dǎo)。你這樣做可以幫助創(chuàng)造一個能夠吸引地球上最優(yōu)秀人才的場所。

　　這并非一勞永逸的努力。想要打造了不起的公司文化和環(huán)境要求我們不斷地學習和革新。不要擔心立即嘗試所有的事情。

　　這種方法的美妙之處在于，良好的環(huán)境可以自我強化：所有這些努力可以相互支持，共同創(chuàng)造出一個有創(chuàng)造力、有趣、努力且效率極高的組織。如果你相信人本善，那么就應(yīng)在工作中踐行自己的信念。

　　來源 | 德潤獵頭

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